来源：中国冷链产业网

 头脑风暴——冷链物流的精细化管理
    我想我们在座的都是冷链物流行业里的精英，可能要邀请几位嘉宾上台一起进行探讨如何在管理中做到精细化。看看邀请嘉宾在他们各自的企业是怎样做的。同时，也能够给我们在座的嘉宾来提出一些启示或参考。
    主持人：首先请在座的五位嘉宾各自介绍您个人及公司所从事的范围和业务。首先由蔡先生开始。 
    蔡 军：大家好！跟大家介绍一下华新商贸，华新商贸隶属于广州华新集团下属的一个子公司，成立于1990年。目前在珠三角从事开拓业务发展做了11年。主要的产品就是日常的快速消费品。这个公司应该说从1990年开始服务广州市民，一直在背后默默地耕耘了21年。其实我们身边有很多品牌都是华新代理配送到各个销售系统及千家万户，但是在企业对外宣传做得并不多。可能广州人比较熟悉的饮料品牌大概90%都在我们那里做的，比如红牛、哇哈哈、王老吉、怡宝这些饮料都是由华新商贸代理的。从2008年开始华新引用了冷链低温方面的推广代理工作，比如通过大的舆论，应该说这几年业务发展得非常快。我们也愿意继续努力，为珠三角的市民提供更多、更好的服务。谢谢大家！
    蔡明星：尊敬的主持人，尊敬的各位嘉宾，我是来自沃尔玛（中国）质量审核部门的经理蔡明星。沃尔玛大家都应该很了解，沃尔玛在全球有8千多家门店，营业额是一个很庞大的天文数字。沃尔玛（中国）目前有300多家门店，近9万名员工。各项业务在稳步开展之中。目前我们在食品质量方面一会给大家介绍。谢谢大家！
   
    主持人：沃尔玛是全球最大的企业，它的销售额应该是2600亿美金，大概是中国2008年GDP的1/10。
    王海江：大家好！我来自山东荣庆物流的王海江。今天非常有缘份，我一直在上海总部工作，今天是到广州的第四天，刚刚调到广州来，有幸与各位专家进行交流，真的非常幸运。我简单一下我们山东荣庆物流，山东荣庆物流发源于山东。为什么在山东呢？我们现在是中国第一冷链物流供应商。当时在山东老板兄弟两个人，当时因为山东有一个蓝菜园，最初运蔬菜，首先运到北京、上海、广州，时间长了就烂了。所以，老板又买了保温车，最早的保温车是集装箱退下来的保温车，根本没有制冷技术。老板也是从这样发展起来的，一直默默做了20多年，现在在全国铺设了很多网点，全国有48多家冷链公司，冷藏车接近2000多台车，而且全部是自有车辆。
    我专门做物流企业，其实面对这些展商，我们非常感谢，是你们的支持与帮助让荣庆得到了发展。这几年我们荣庆先后通过了与境外的风头进行投资，我们下一步重点的发展方向还是在冷链方面。冷链也是我们的主营业务，这也是我来广州的目的。我们上海已经买了地，冷库也已经建起来了，北京和广州同时买地，也准备建一个以冷库为主的场地，我们想大力往这个方向走下去。刚才几位嘉宾也讲了，其实中国现在专业的、有规模的第三方物流企业还是少之又少。我们荣庆也希望在这方面努一把力，也希望大家支持。谢谢！
    陈 曦：大家好！我是来自通用磨坊的陈曦。通用磨坊是一间历史比较久的美资食品公司，可能大家对雀巢、和路雪、达能公司这些公司比较了解，对通用磨坊可能听得比较少。实际上这间公司在世界500强里面也是数得上的，基本上排300多名。在食品类，全世界的食品公司应该排第五、六位，基本上和达能持平。它进入的时间比较短，现在在中国的品牌有哈根达斯、湾仔码头、果然多等，这几个品牌在中国属于比较年轻的企业，但在美国它已经有100多年的历史了。
    我们在华南地区主要以冷链产品销售为主，主要以湾仔码头和哈根达斯的销售为主，哈根达斯有零售和自有门店的销售。湾仔码头主要是供到各级商超和经销商来做销售。我们长途的服务商就是荣庆物流。在广州华南区分销型的，直线运输，或者配送型的是由穿梭物流在做的。我们在广州地区大概是10年时间，这10年时间我一直跟公司一起发展，公司由一个很小的破工厂，现在建成一个现代化的工厂，销售额也翻了很多倍。湾仔码头市场占有率在华南地区同类型产品中都是超过50%。哈根达斯的增长率，现在社会对高档产品，或者是奢侈品，中国的消费能力非常强。所以，在高端雪糕品牌里面，哈根达斯在中国培育了将近20年时间，最近这几年属于开发结果的时候，它的增长率非常快，基本上每年都以30%左右的速度增长。 
    主持人：我也借这个机会补充一点。大家可能都吃过哈根达斯的冰激淋，我5月份去了上海的新天地，在上海一个非常热闹的地方，有一个哈根达斯很漂亮的餐厅，里面装璜得非常漂亮，在酒吧间。它把冰激淋和红酒放在一起销售，是一个非常好的场所。各位去上海可以试试。
    陈俊铭：各位嘉宾大家好！说起广州冷链大家不是很熟悉，但是如果是广州人，说起五羊牌雪糕我相信在座的各位都很熟悉，这个雪糕陪着大家很多年成长。这个公司是1985年成立的，1999年我们被雀巢收购，现在是雀巢其中的一个成员。广州冷冻食品公司现在主要的产品就是冰激淋，最大的就是五羊牌，另外它也生产雀巢牌。我们广州冷冻食品有限公司作为整个大中华区南区的主要生产工厂，它的配送范围主要是在广东省，以及周边8个省份。如果说广东五羊牌雪糕在广东的市场占有率还是相当高的，特别是五羊牌甜筒，是我们公司的拳头产品。
    主持人：下面进入主题。在座的几位嘉宾既有来自生产型的企业来做物流管理，也有来自物流的企业，都涉及到物流的管理，涉及到冷链物流的管理领域。今天的主题是冷链物流的精细化，我想请在座的几位嘉宾每个人讲讲在他所认为的精细化管理应该侧重在哪个方面。因为冷链物流包括很多方面，包括管理系统、仓储、运输、人员、事物管理、财务管理等等。请你们谈谈您个人觉得精细化管理应该从哪一点开始做起，或者哪一点您认为是最重要的。 
    陈俊铭：在这里主要跟大家分享一下经验。我觉得整个精细化管理从雀巢，特别是冰淇淋，最重要的核心就是温度。因为雪糕是对温度非常敏感的产品。如果这个产品在这个温度保持不了温度的话，产品的质量会受很大的影响。如果不是一个专家，有可能你们分辨不出温度变化对雪糕品质细微的变化。如果从口感上来说，还是有很大的差异。雀巢希望消费者用一个比较高的价钱买这个产品，希望得到的是优异的质量。
所以，我们整个冷链的管理是围绕温度来做的。整个冷链从仓储、运输到配送，到送到终端的手上，这个冷链的温度都必须在雀巢规定的范围之内。这个温度就涉及到，如果你在人员的配备，装货的效率，时间的配合上如果都达不到这个情况的话，那你的产品的温度就会受到破坏，直接冲击的就是产品。所以，我们现在整个产品质量，公司规定对任何一个产品的变化，质量做得不好的话我们都不接收。包括在物流供应商的选择上，如果它在仓储温度上，或车辆的配送上都达不到公司的要求，就算是再低的价格我们也不能接收这种服务。
    陈 曦：大家好！我们现在这个公司基本上所有的物流已经由初期自由的队伍，包括自己租仓库管理，自己有自己的配送车辆，有自己的配货员和自己的司机。但是到现在为止，基本上已经没有自己的管理仓库，也没有自己的车辆和司机，我们所有的物流都是交给第三方来运作的。我们在广州主要的仓储仓库是太古冷链来做的，配送是穿梭在做，长途的调拨是荣庆在做，这些企业都是非常专业的。
我们主要是控制细节方面的问题，这个细节包括很多方面。温度的细节也是很重要的，我们对太古要求实时的温度监控，我们会对它们所有的仓库有温度记录，会有跟踪。如果在连续两个监控点的温度达不到要求的话都会提出警告，或者要求他们整改。荣庆对于长途调拨的货，可能他们以前也出过问题，但是现在做得还是不错的。我们装车的时候要测量产品的中心温度，不光要看车辆的温度，也要求装车前测量产品中心温度，到货后也要测量产品中心温度，这是仓库间的调拨。我们测量产品中心温度的要求是-12度，当然个别情况下可以达到-8度可以收货。然后我们在配送方面对温度的监控是通过GPS的实时监控系统，我们要求我们的运输公司开放他的GPS的温度监控系统给我们，我们可以在电脑上实时看到每台车全天的温度记录，而且当时的温度也能看到。
    对于湾仔码头来说可能温度要求稍微松一点，大家也知道，在配送过程中不可能车辆每时每刻保持零下18度，因为比如说在整个市区的配送点有10-15个，每开一次门以后一关门温度就会上升。我们的要求至少在零下10度左右，它在整个过程中，平均温度一定要达到零下10度。我们哈根达斯的温度要求更高，要求在零下25度正负3度，包括运输和储藏。因为我们从法国生产海运过来，温度从-30度逐级下降。在法国生产的时候是-30度，但是它会逐级下降，到配送的要求以后是-25度正负3度，最多可以达到-22度。但是现在所有的冷藏车，我相信长途运输车辆达到这个温度没有问题，但是配送车辆难度非常大。包括送便利店，我们一个哈根达斯送71店，送喜事多，或者送全家的便利店，可能要送20多间，要想达到这个温度难度非常大。
那么，我们靠什么来保持车辆的温度呢？没办法，干冰。我们会在夏天的时候每部车配几十公斤干冰，当配送温度不够的时候拿干冰降温，一定要保证产品的温度。因为对于奢侈品来说它的质量是最重要的。能买得起奢侈品的消费人群对质量的看法要求非常挑剔。可能你30块钱买一个冰激淋发现它还没有路边2块钱的东西好吃的话，你以后再也不会买这个东西了。你觉得这简直就是一个骗子。所以，我们对哈根达斯的温度要求，在运输过程中一定要-20多度，如果没有的话要求司机、送货员撒干冰降温。长途运输，包括配送产品中心温度要求在零下18度以下。这是我们对温度的要求。当然，我们对配送商还有回单管理，对于仓库来说有准确率、批号管理。这些都有各方面KPI的考核值，如果达不到这个要求的话，在下一年的合作，或者运费方面都会有一定的要求。
    王海江：说到精细化管理，拿我们公司来说，做冷链第一，其实你不是单纯的上几百台车，建多少冷库。随着改革开放之后，越来越的外来企业来境外投资，跟它们比是比不过的，他一看一下买一千台车，建几十个冷库，都建得起。其实在精细化方面我们公司也是，每次装货每台车都配备了两个驾驶员，而且车上要放两个温控仪，中间放一个，后面放一个，每台车上都配备了红外检测仪。就是为了装货之前测量温度，因为一个产品的出库温度对于整个冷链运输途中是非常重要的。我们首先从起点把温度控制好，然后在中途我们的车辆，包括驾驶员每4个小时要做一次温度的记录。因为我们的公司规定要2个驾驶员，防止疲劳驾驶，每4个小时更换驾驶员，这也是国家的规定，更换驾驶员的时候要对温度进行记录。
    另外，我们通过先进的软件，包括信息化的东西，我们所有的车辆都安装了GPS，GPS不单单对温度方面做了很好的帮助，对于我们管理这些驾驶员，管理好这台车起了非常大的帮助。很多从事物流的人都说，你们这么多台车，接近4千人的驾驶员队伍怎么管？驾驶员在外面能控制吗？其实我们有很多细节的方面，我们通过GPS可以测量车辆的速度，包括车辆的行驶轨迹，包括车厢内的温度都是实时反馈。五
而且我们有全国的GPS监测中心，它对于冷链车每隔半个是检测一次，有个部门专门做这个工作，我们各个客服部，包括客户服务部上报出来的产品要求规定的温度，比如哈根达斯零下20多度，我们报到这里的时候，他每隔半个小时要在GPS上调一台车看看车箱温度有没有达到这个温度。如果有问题会利马调度。包括配备的手机也是的，我们每台车上必须要配备两台手机，一个是联通的，一个是移动的，防止有的地方打不通电话。而且手机号码后几位必须跟车牌号是一样的。
    中国冷链物流为什么发展这么慢？首先咱们起步比较晚，到现在为止中国的冷藏车也就是5、6万台左右，其实这5、6万台冷藏车有80%恩掌握在个体，真正物流企业掌握的很少很少，80%掌握在个体手里。比如从上海到广州，中间很多直接把制冷机关了，快到广州的时候就把制冷机打开，到了这边温度还是可以的。有很多这种例子。
我们公司对于驾驶员都是按照绩效考核的，包括跟油耗、服务态度各方面都挂钩。一开始有些驾驶员为了节省油耗把它关了，我们当时没有安装GPS，也出现过问题，有过这种案例。所以，我们全部严格要求，全部安装了GPS，防止有些驾驶员为了省这点小钱而影响公司的品牌。这也是我们公司特别是在车辆方面做的细化工作。
    蔡明星：刚才陈教授多次提起我们沃尔玛公司，多次提到我们冷链工业链的思维，其实他在说这句话的时候我的心里有点虚，实际上我们沃尔玛做得比较实在，沃尔玛（日本），还有北美其他国家是处在一个非常初级的发展阶段。沃尔玛（美国）或沃尔玛（日本）都是从工业链的方式，从农田到餐桌的整个工作，包括采收、预冷、加工、仓储、配送整个环节全部都是由我们公司的合作方全程负责。也就是说我们在产品生产出来之后冷藏车柜直接配送到区域地方的配送中心，然后从配送中心直接配送到门店，然后无缝对接到我们的货架，到冷藏设备。而且这中间还有信息的路子。我们商场卖了多少产品，我们的工厂、生产厂、农场就同时为我们准备第二天到底卖了多少同样的产品。整个过程是一个非常良性的过程。
沃尔玛（中国）这个冷链开展得比较晚，我有幸参与了从2007年到目前的过程，目前我们在中国建立了6家第三方配送中心。但是还是没有实现从农田到餐桌整个过程监控，我们有一个区域的生新冷链配送中心，我们的供货商把产品送到冷链配送中心，我们才进行验收。同样采用中心温度的方法去验收它的产品是否达到要求。到了配送中心之后，到了门店，这一块我们进行全程控制。这已经不是一个全程的冷连，只是一半的冷链，只是一个部分，真正要把这个链条串起来，完成无缝对接才能玻璃食品的质量安全。
    我们公司目前也面临着这样的困难，只有一部分能够达到冷藏低温的要求。中间有很多温度的波动，刚才王总也讲了，即使企业本身不想省油费，但是有可能司机为了个人利益也可能会省油费。最后达到配送中心的温度是达标的，而且从感官上，很多基础的状况上是很难判断的。每个产品都有不同的悟性，而我们中国又缺乏这样相关的标准。
    美国FDA对每种产品都有非常精细的界定，长得怎样？特性怎样？温度多少？验收都有一个标准。而我们中国的产品五花八门，大的大，小的小，温度高温度低到底影响有多少，都没有明确的要求。而且温度并不是越低越好，有时候温度剧烈波动的话对产品的品质不仅没有保护的作用，而且反而会加快产品的损耗。这一块我们也是努力在向源头追溯，努力向东升农场学习，我们现在也在推农场，农场这块我们有良好的农业规范，直到它从种子到产品生产出来所有的安全性。然后到预冷，预冷之后我们的配送中心可能会发展为干线运输，直接把这个产品运输到配送中心，然后到门店，形成链式的。同时，不光光只是全程的冷链，而且这个冷链伴随着可追溯性。也就是说我们可以精确到地块。我们的客户在我们的商场购买了我们任何的农产品，可以追溯到产品运送的状态，产品生产状态，什么时候播种的，什么时候产收的，精确到地块，精确到责任人。我们现在也只是在起步阶段，也需要广大行业来推动。
    我是负责整个食品安全的，不是专门冷链的，实际上我对冷链只是一个外行，真正抱着学习的心态来和大家交流。我从这两三年的实践经验当中发现中国的冷链不仅仅只是冷藏库不够，不仅仅只是冷藏车不够，主要是软环境非常不够。我今天带了一本书，我自己在研究冷链操作的时候，在图书馆，以及一般的书店都很难找到一本关于冷链全面介绍的书。这本书叫做《食品冷链百科全书》。据说这本书是中国第一本关于食品冷链的百科全书。不光只是介绍中间的一段环节，可能你是东风的某个车型，采用哪一种制冷方式，它都全部涉及到了产品的特性，车辆、运输、参数、信息系统、人流、物流等等。要真正实现精细化管理还有很长很长的路要走。这是我自己简单的看法。谢谢！
    蔡 军：刚才几位同行都讲了精细化管理的过程和要求，实际上对于精细化，日本最新引进中国来的管理思路我们大概也学习了20年，我们中国人在这个行业里面也做了20年。我们从生产到包装，到参数，再到配送，再到终端整个环节都需要精细化的冷链技术。其实我感觉在中国，比如我们的冷藏设施、生产设备、从业人员、信息系统等等，这些东西我们并不缺，我们缺的是一个环境。就是说我们为什么不能可持续地在中国推进精细化管理。这里面有一个环境问题，这个环境政府行政指令也解决不了，资本的力量也解决不了。为什么这样讲呢？放近一点说，中国最近这10年油费翻了几倍，做物流的最清楚，但是我们的运价涨了多少呢？在座的都很清楚，我们的运价涨了多少，大家肚子里都有一本帐，最后到年终出报表的时候盈利能力非常差。年底整个公司的盈利能力并不好，为什么呢？从整个大的社会环境没有竞争的无序，包括门槛低，包括行业标准的错综复杂，造成了整个物流行业，包括冷链运输行业，我们的盈利能力非常差。那么，在这种要求下，你要求整个链条不出现闪失可能性是零。
    前段时间中央电视台报道出来一则报告，就是在生产环节，在生猪养殖环节出现了“瘦肉精”事件。这是一个点，其实整个冷链运输精细化管理的过程中，出现闪失也好，失误也好，不管失误是有意的还是无意的，这种可能性基于成本的考量，这种存在特别多。刚才荣庆的人讲司机普遍出现一个现象，司机从冷库出来把仪器开启，在中途关掉，差不多到了广州再打开，反正交货的温度是可以达到的。比如我们的牛奶，如果大家有兴趣的话，作为一个消费者，你看看广东目前早晨交货是怎样的状态，沃尔玛也有要求，家乐福也有要求，酸奶的交货温度不低于8度，如果超过8度就不收货。但是在中国很多制度化都被和谐了。你可能和谐不了沃尔玛的老板，你可以去和谐沃尔马收货的小搬运工。你可能这一车酸奶值50万，他不收你的货你就损失惨重，你给收获员买一瓶水喝就好了。在整个过程当中的监控环节很容易出现各种各样的失误。
    在广东某著名品牌的超市早上6点钟收猪肉，5点半-6点半之间没有任何监控环节，这个肉仍在一平台上以后，这一个小时之内第一失去冷链，第二失去卫生保洁环节。吃猪肉的老鼠比刚出生的婴儿大得多，那些老鼠定时定点到那里去吃猪肉。这是广东某著名品牌超市的现状。哈根达斯从美国出境的时候做到30多度，哈根达斯保质期是几个月，在零售终端环节精细化管理做得不好。
    我们非常希望冷链标准的制定要尽快推出，国家标准和地方标准要尽快推出。这个标准不能想买鞋搞的标准一样，做高也不好，做低也不好，往往讲真话。我们这个标准有国家标准，是不是要稍高一点，比如省里面李主任是不是要按照省里面的标准来配套，基于环境来制定标准。
    另外消费者的培育。怎么来培育呢？比如广东人，广东的阿姨一定要看到这个鸡当时杀掉，当时去毛，然后马上买回去煲汤，她认为是新鲜美味的。这样实际上是不健康的，这个东西需要一个培育期，这个东西不能急。比如也夜之间我们的精细化管理达到欧美、日本的水平，这都需要一个过程。
日本通过战后几十年的培养过程，加上国民的消费意识，我们中国，包括我们广东也需要这个时间，因为你过于急迫可能付出的是成本，成本最终导致消费能力下降。比如广东交委搞了的士费涨价，的士费涨价其实受益者是的士司机。最反对的士涨价的也是的士司机。比如起步价由7块钱涨到10块钱，不要涨。为什么？涨了以后没有人坐了，坐的人减少了，总量还是下降了。这就是一个消费环境的问题，精细化管理要持续地、不断地去推，通过行业、政府、资本的力量去解决，但是要给它时间。
    主持人：刚才台上几位嘉宾从自己所从事的工作角度对冷链物流精细化谈了自己的想法。我们是冷链行业，对“冷”都是关注的重点，如果没有了“冷”也就谈不上行业存在的意义。“冷”毋庸置疑是我们都要关注的，也是非常重要的一点。刚才蔡总讲了整个的消费环境，从大的国家环境到小的市场消费者的关注，以及企业自身的认识。我们要从几个角度加强管理，多做一些冷链方面的宣传教育，只有这样整个冷链产业才能发展得更好。
    今天很高兴请到五位嘉宾，五位嘉宾都是大企业的代表。下面请五位嘉宾每人用几句简短的话给中小型物流企业一些建议，看看中小型冷链物流企业如何进步发展，或者说能够生存得更好一些。
    蔡 军：我想有几点：第一我们作为冷链行业的从业人员，冷链的最基本的要求是食品安全和延长它的上架期，这是我们的核心要求。基于这两点，从行业内部来讲，我们在讲中国的良心。
    作为一个从业者，如果没有良心的话，这个东西做不好。比如生产企业讲究食品安全的良心问题，物流企业在这个环节当中重要的一环，就是企业的责任和社会责任要体现出来。
    比如我到山东考察黄豆的生产，因为黄豆是榨油的，我们想做黄豆油的品牌。到山东考察回来以后，我很怕，为什么呢？山东是中国很大的黄豆产地，但是这一块土地要长期种单一的农产品的时候，它的细菌的抗药性和抗菌性非常强，老百姓为了把黄豆颗粒饱满、产量提高、收入增加，使用剧毒的农药。这就造成山东的人都长得高，长得漂亮，但是山东不孕不育的比例山东第一。
    我老家是河北唐山的，我喜欢吃黄瓜。我们那边的大棚里面，冬天的黄瓜非常漂亮。我那养黄瓜的亲戚跟我说，这个黄瓜你不要吃。因为在那种低温的环境下，人造温度促熟的黄瓜，这种耐用的细菌特别多。为了养黄瓜，他盖的塑料大棚是贷款买的。如果长不出黄瓜来，政府要逼他还贷款。如果还不出贷款，共产党跟国民党区别也不大，会拆你们家的佛子。
    再简单一点，广州白云区的老百姓不吃自己种的菜。你们可以调研一下，广州市蔬菜产量的1/4是白云区提供的。因为灌输的水也好，酸雨也好，造成我们蔬菜的重金属含量非常超标。有些人吃饭的时候，喜欢吃青菜，以后尽量也少吃。为什么呢？我们从灌溉的时候，我们的重金属都已经超标了，你吃得越多，对你的身体伤害越大。
    这就造成了什么呢？种菜的不吃自己种的青菜，要吃别人养的黄豆。种黄豆的人不吃自己的黄豆，要吃别人养的黄瓜。这种国民的责任和企业的责任，是我在这里呼吁大家一定要逐步去提高的。没有一个人可以脱离这个世界之外去生存，没有一个人可以独立在这个社会循环体系之外独善其身。所以，我们是一个社会的成员，我们的公民责任和企业责任一定要提高到一个高度上去，冷链的精细化管理才有可能去实现，不然永远实现不了。
    蔡明星：在我看来，我们的食品安全和理念这一块，光靠讲良心，讲企业的社会责任，讲中小企业怎样能够为大家提供非常绿色、安全的食品，这是远远不够的。真正从根源上解决的，还是要从体制上下功夫。我们现在是信息流不对策，我们的顾客、消费者在购买食品的时候，不知道这个食品到底是哪里产的，特性怎样都无从追溯，所以我们都抱着一种侥幸的态度，自己默默地承担着。也就是说，我们整个环境造成了优者淘汰，劣者胜出的环境，都是只认便宜。我们在商场里面，我们的冷柜最开始是比较先进、比较好的，而且我们都是把封口关住的，在这种情况下，我们食品质量安全是最佳的，而且又节能，又环保。但是我们顾客很喜欢敞开来选购，觉得看上去比较新鲜，可能还要把袋子拿出来，看看、抖一抖、摸一摸，看看里面是什么东西，就是在这样一个环境下。
    我们进行了这种对比，如果我们把展柜关上的话，可能只是打开销售的销售额的1/3。也就是说，我们没办法为了迎合顾客，我们都会把我们的展柜打开。甚至卖肉的展柜，很多超市迫于销售，把上面的那块玻璃都拆了。
    在我们公司就出现这样的问题，我们质量部门、销售部门、营业部门内部也经常讨论，怎样能在质量、安全和销售之间的平衡？所以，真正要解决这些问题，必须从体制上、根源上解决大环境的问题。
    解决了生存这方面大环境之后，自然就鼓励大家提供质优、价廉、比较切合消费者需求的产品。而不至于大家都砍人力成本、砍设备成本、砍冷链成本、砍油费等七八糟不规则的东西，最后就导致我们现在吃什么东西都不放心。我作为一个负责食品安全人员，经常自己也不知道吃什么好。可能我自己去看过和审核过的，或者说经过我们确认和抽检过的产品，那我也可以放心去使用。我觉得最放心的办法，就是自己买放心的原料加工做，这是唯一可行的办法。
    蔡  军：所以，社会环境加上社会环境结合起来，还需要时间三者结合。  
    蔡明星：实际上在美国、日本历史上都出现这种状况。但是一旦标准体系和政策制度理顺了，每一个企业自然而然也会尽到企业公民的责任。作为我们沃尔玛公司，一直在努力推动食品整个源头质量体系的监测。从农产品和农田是有很好的农业规范。工厂方面我们会有GPSI国外一些标准的审核。在配送环节，我们会建电子监控系统，建食品安全的检测中心。
生产销售方面，我们也有很多的培训政策，但是真正来说，还是没有解决目前关注的这种问题，还是要慢慢努力。我们也不排除我们的商场会有可能出现问题，但是我认为我们不可能出现有老鼠吃猪肉的情况。但是我们肯定是有出现过肉在当场收货的时候，会间断10-20分钟冷链状况的负担。因为每年早上5、6点钟车水马龙的时候，我们建配送中心就是希望所有供应商的生鲜产品先运到我们冷链配送中心那里存好。那里有很多个收货平台，有专业验收人员。基本上在那个地方集中验收，验收完之后，再统一配送。每家店，每天只需要收购2、3车就可以解决问题。实际上我们10-20家冷链，可能跑一天就把跑完了。我们有几百个供应商，每天收货过程都是排满队。在这种情况下，是不可能保证食品安全的。 
    王海江：从小的方面来讲，大家每天想想，为了让咱们自己不吃到蔡总所说的这种东西，每天把自己力所能及的东西做好就可以了。  
    陈  曦：我觉得一个小的企业，尤其是现在所有物流企业，基本上除了一些外资企业外，基本上都是从小做起的，包括荣庆也是从小做起的。我觉得一个小企业应该着重两点：一个是特色化经营，还有一个是精细化管理。
    怎么说呢？我做冷链行业做了12年左右，我看到一些先站起来的企业，因为它的精细化的管理达不到水平，原地踏步，或者是慢慢倒下去了。当然，我也看到一些小企业，包括荣庆10年以前，可能还没有冷藏车。当时我们在联系干线运输的时候，它根本坚固不到我们公司的角色，当时联系了一家在当时比较知名的公司，现在已经没有办法跟荣庆相比了。我觉得荣庆做得好的地方就是精细化的管理，它对车辆的管理做得非常不错，或者对司机，或者是对自有车辆的管理。现在荣庆作为全国干线冷藏运输的龙头老大，我觉得他们做得确实不错。
    我给小企业一些建议。现在对于城市的配送，其实是一个很有发展空间的方向。现在的城市配送有两个方向，最近很多大型的商超都在搞自己的总仓配送，对于一些企业可以作为总仓配送的第四方来做。还有一个可以发展的方向，因为有一些小的超市，或者是小型的客户做不了总仓配送，它还需要一些配送商，那我们一些小的配送企业可以整合这些企业，它可以一个客户整合一个客户，等于自己做一个小总仓，来把它配送到各个不同的客户，这是两个方向。我觉得如果朝这两个方向去发展的话，还是有一定的空间的，就是说把自己的企业做出自己的特色。
    陈俊铭：我觉得中小企业最大的优势：企业小，调头容易。你们最好的优势就是反映快，我像大企业下一个定单要经过订单部、运输部等很多部门，一个来回整个时间就长了。中小企业最好的优势就是，我可以直接跟老板，或者一个组织的调度打电话，基本上2、3个小时就可以解决问题。
    中小企业还有一个优势，就是成本的优势。但是这个成本的优势，我不希望建立在把服务水平降低的水平上。很多时候，它为什么会有这个优势？包括中途把冷机关掉，然后送到货的时候，再把这个冷机开上。如果你没有了这个服务质量的话，基本上你再做几年就很难跟大企业竞争。
    大企业每年都有车辆的投入，也就是说它的硬件设施一定是优先的。所以，如果在这方面把持不住的话，那么中小企业的竞争力就会越来越弱。
    主持人：下面参会代表有什么问题可以提问。  
    蔡军：我补充一下，比如我们2008年在苏州开会的时候就讲了冷链起草的问题，我觉得并不是刘主任调研不够，也不是刘主任文笔不够，为什么到现在推不出来，是这个社会环境没那么急迫。我觉得现在食品安全提高到这样的角度，包括总理都在抓。在这个高度的情况下，我们可能需要尽快来做这种制度性的约束。所以，每一个成员，每一个企业都要在各种场合在呼吁。
    第一，能够充分体现我们行业的重要性。
    第二，我们这个行业能够给社会带来的是什么？
    我们不只是高品质生活代表的行业，我们还是市民日常生活的不可替代的一个环节，因为涉及到食品安全问题。所以，我们的冷链行业涵盖的面比较广，有药品、食品、农产品，每个人都摆脱不了这个独立环节的外表。我觉得我们每一个从业者，每一个从业企业，不管是政府组织的会议也好，还是民间组织的论坛也好，我们都要呼吁我们这个行业标准的重要性，行业标准的重要性。通过时间的积累和过程的积累，我想我们这个行业快速发展的时候应该快到了。  
    提  问：大家好，我是广州信和冷库的，很高兴参加这个会议。之前我参加过很多期冷链行业交流会，很多人提到我们仓储冷链需求量比较大，未来广州的发展也比较猛烈。但是作为仓储人来讲我个人真没有感受到，我们是在永和开发区的一家门户企业，我们那边仓储的库位比较多，希望台上的专家能给出一些指导。作为我们来讲，或者作为仓储行业来讲，我们不算小企业，但是也不算太大，这样不大不小的企业应该怎样发展？ 
    主持人：刚才可能非常多讨论运输方面的东西，其实作为整个冷连来讲，仓库是各个冷链的一个节点，仓储的管理也是冷链范畴里面非常重要的一个话题和环节。
        王海江：其实冷库在冷链当中是一个节点，是一个重中之重的位置。我前两个月在上海一直在讨论一个事情，因为我们在那边买了地，我们自己的冷库刚刚建好。前2、3个月我一直在讨论这个冷库建起来，我该怎样用？说到这点，可能跟每个公司所从事的客户类型、客户群体有关系。其实库位也很多，说规模大呢？规模不是很大。说规模小呢？规模也不是很小。其实很多公司都有这种纠结。对于这点我感觉，我在上海跑的这段时间非常有感触。其实你们更重要是从源头上开始抓。源头上首先面对的客户。客户是一个方面，其实中国这么多年客户每年都是更替的。在抓住客户的同时，更重要的是细化的管理。我在上海参加了很多关于冷库、仓库的会议，也得到一点皮毛，现在还在学习阶段，也希望你们在管理上真的要下功夫，以后有机会到你们那里学习一下。   
    蔡明星：我参与了沃尔玛6家冷链配送中心的选址和选址库的环节。我们看了上海、北京、郑州、成都的选址都看过，大概看了几十家。选冷库重要的是精细化的管理，这家冷库整个进出物流管理是不是很精细化。整个体系的控制，人员的卫生、人员的从业素质都是很关键的。公司的制度体系是不是很健全。我们去看有些冷库做得很大，功能也齐全，进去之后你问他风机为什么没开？他们说你要求开就开，不要求开就不开。那什么时候知道我的货进来之后，你的预冷间是否有开。如果通过这样的话，我们就会觉得很随意。也许你说冷冻库都给关了，或者说制冷金属电停了，你都没有备用的发电机的情况下都很难说地。
所以，内部强化很重要。真正来说要做到精细化管理，不管任何企业，不管任何人，不要为了迎合小部分顾客要求和成本要求，你降低了你的服务质量，我只有坚守住自己的原则，你就能够有一席之地。目前冷库的资源也是有限的，在中国这么大的市场上，一定会有很大的发展空间。谢谢！ 
    陈  曦：其实现在从华南地区来说，新建了很多冷库，包括很多冷库现在都空着，要想争取到生意，叫做特色化经营。从冷库的角度来说，我所知道的，现在在华南区能做到商超分减的确实很少。现在的冷库都想做起来，就是当仓库给人家，最好直接隔一块地要别人自己管，我固定收租金。但是这种思想可能已经很落后、很过时了。我们现在用的是太谷冷连，可能我评审了这么多仓库，基本上没有一个仓库的分拣要求能够达到太谷冷链的要求。
我们公司每天有300多份订单，每个订单可能有50个SKU，我要求在4、5小时之内，每份单全部拣出来。你感觉一下，如果你这个冷库可以做的话，我估计你可以接很多生意，但是很多冷库做不了。它只能放冻鱼冻肉，整板进，整板出。
    所以，冷库企业其实要把这个配送分拣作为一个发展方向。因为配送分拣的客户要求非常繁琐，可能冷藏费的收入也不是很高，但是它对你的依赖度非常高，它选择了你，基本上没办法搬走。因为它如果要调整一个仓库，对它的影响非常大。如果你服务得好的话，他不会搬走。但是如果是冻大鱼大肉的话，大批进，大批出，明天旁边开一家，他马上就可能搬走。  
    陈俊铭：我觉得要出现一个冷库的优势，除了硬件方面，软件方面也很重要。软件方面体现在哪里呢？体现在整个冷库的高附加值。我之前跟太谷冷链也有合作，我们还没有接触的时候，它提了一大串的问题给我们，一看到这些问题，我觉得这个冷库很好。很简单一个问题，就是你们每天装卸货的车是多少？每天订货、出车、进车是多少？订单配送是多少？具体每天的订单的平均量是多少？每天有多少份订单？这个一小子就问到我了，我还从来没接触过这么牛的冷库会问到这些具体问题。这个配送具体到是不是一样的批号，其中还有很多具体东西。
    比如说他们整个物流的陪送，包括叉车。比如说一个冷库，我总共有多少板货，我要配多少台叉车，我近期的装卸货有多少个，这些都跟你整个物流配送有关系。你不能让司机觉得我应该早上弄20、30个车，你只配4个给我。那么，每台车一个股东一个小时，可能第一趟没问题，第二趟、第三趟这个车要等多长时间，这就是一个冷库的服务。很简单，你可以问一下司机去哪个找冷库，谁装货慢，谁装货快，这个东西直接反映到行业。所以，在冷库这方面，你的服务很重要，不单单只是冷库的硬件。  
    蔡  军：我觉得第一，你不能单单做仓储。因为你做仓储，你可能做得再好，可能明天我就去找别人，因为旁边的一家比你做得更好，比你更便宜。或者说我会偷电，你用的是工业电，我用得是农业电，这就有很大的差别。他可能会走，所以你要提供比较多元化的服务。
    比如甲方领导讲的分拣，如果你连分拣都做不到的话，那是没有竞争的。如果50个SKU你都分拣不出来，如果要给我服务的话，那我们一个仓库里面有6700个SKU，你怎么去分拣呢？冷库现在做得这么惨，这是我们很悲哀的一块。分拣是一个基本的要求。
    第二，如何来解决分拣的问题呢？可能你要上系统，条码的管理等都要用。再一个你要争取复合利润。比如哈根达斯陪送的冷藏车，冷藏车用得比较高级，最近车辆还有制冷板的技术引进。可能会给你提供个性化的需求，比如30块钱的冰激淋，你要10%的运费。如果你做的好的话，他会给你。这样结合起来以后，你的分拣能力加上你的配送能力是别人替代不了你的时候，你的仓库才能有更好的发展，才能有更稳定的客户。这就是我一直在仓储的会议讲的，用我们仓储去带客户，用仓储增加利润，而不是唯一的利润来源。
    我建议你在永和的话，如果有机会跟你老板讲尽量把它做大。有机会把它做到台上来，未来你的冷库做得更大的时候，你就可以有更大的发言权。最近我参加了省市区发改委的“商贸发展规划”，他们扶持的好，支持的也好，政策给予的也好，都是一些大中型企业。如果你永远坐在台下的话，没有人去找你，没人去关注你，没有人去支持你。这是未来提供更多、更大的第三方冷链提供者，包括产品回收的问题都要解决，这样你有多大的基础，才能在行业有发言权，这样的复合型的盈利模式才是冷链行业的发展前景。
    比如多少年前我就知道深圳有多少台冷车，做得非常大，做得很好，但是你一定要想办法去买地做仓储。我们要结合起来，有仓储的去买车，有车的去做仓储，这样逐渐做大，才能有更大的发展空间和利润空间。      
    提  问：我们仓储分拣能力，包括配送都有做。但是之前我们一期是报，二期开了以后，现在有点惨淡，我们三期也在规划，现在目前占比22000平方米，其实也不是一个很小的仓库。所以，在这个做大的过程当中，可能现在有点难。  
    蔡  军：我觉得你们做大的基础有了，比如说仓储面积在逐渐扩充，我想复合利润争取是发展的前景，广告就不要做。  
    主持人：今天的会议就到此结束。在这里我也再一次对嘉宾跟大家做的交流分享，对台上几位嘉宾的出席再一次表示衷心的感谢，谢谢！
    最后我谈谈我的感受，其实我以前也参加了很多这样的会议，也讲了一些观点。在这里我把我的心得跟大家分享一下。
    我们讲冷链物产业，特别是物流企业，我觉得企业的核心就是做物流服务的，这样的物流企业跟生产是不一样的，我们纯粹是以物流来为我们主要经营模式的企业，我想可能我们要关注一个观念的转变。我们现在很多的物流企业，其实还是在做第二产业的事情，跟加工企业没有区别。消费者对第二产业的要求和消费者愿意支付给第二产业的钱，以及利润率有局限，而且第二产业的利润率逐步下降。
    我们要想办法把我们的物流企业朝着第三产业去转型，其实物流最核心的就是服务。既然是服务，它就可以转型到第三产业。当你转型到第三产业的时候，你会发现第三产业利润率的指标是在不断上升的。第三产业要迎合消费者的体验需求。
我觉得这个可能是我们从业物流为核心的企业要想想，怎样从现在还是在做第二产业，只不过把东西搬来搬去，它只是一个加工、运输、储存的过程，我们把单纯的、还是属于第二产业的行为如何转移到第三产业，变成一个更好为客户提供附加价值，让客户有更好的消费体验方向去，这样可能我们所面临的一些困难，比如现在第二产业面临的利润率下降，成本和原材料上升的局面，可能我们会找到一些其他的方法。
    今天上午的会议就到此结束，再一次对大家的出席表示感谢，谢谢！