主要解决四个问题：如何处理目前市场上的窜货问题；下一步销售网络应重点做什么；怎样与不同类型的终端客户打交道；如何评价及调整销售网络。
一、怎样预防窜货
（一） 窜货产生的原因
或是因为某些地区市场供应饱和；或是广告拉力过大而通路建设没有跟上；或是企业在资金人力方面的不足，造成不同区域之间通路发展的不平衡；或是企业给与通路的优惠政策各不相同；或是由于运输成本不同而引起窜货。具体来说：
经销商倒货的诱因主要有以下几种：
1、 多拿促销费，多拿回扣。
2、 抢夺地盘。利己之心导致不合作。典故：甲乙两人由于共同作案而被捕，检察官分别同每个囚犯谈话。说“我已有足够的证据判你们两人10年的监禁。如果你单独坦白交待，我就跟你达成一笔交易，应该判10年监禁的罪行，只判你1年。而你的同伙则要监禁10年。但是你俩都坦白交待，那么你们两个都要被判处5年的监禁。”
3、 处理品。一些厂家由于售后服务跟不上，造成货物积压有不给退货，让经销商自行处理。
4、 带货销售。用畅销的产品所形成的巨大销售力来带动不畅销的产品或是利润高的产品。
5、 销售任务过高。区域市场出现过度竞争，经销商过多，市场容不下。
6、 市场报复。经销商恶意报复厂家。
由于厂家的原因造成窜货：
1、 利润空间过大。一是厂家的利润空间大；二是经销商的利润空间过大。利润一大就有让一点也没关系的想法，是窜货有了可乘之机。市场与市场只要存在差价就会有窜货现象，就好像水往低处流一样。
2、 价格管理混乱。好多厂家由于不了解价格政策的严肃性，在企业规模小或开发新市场时，往往有一些特惠的价格政策出现。
3、销售管理不力。有些厂家由于片面追求销售量，采取了短期行为，对于窜货重视不够，信息反馈不及时，不能发现窜货现象，待知道时已无法收拾。或是处理不严。
（二）防治的方法：
1、 企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间，签订不窜货乱价协议。
该协议是一种合同，一旦签订，就等于双方达成协约，如有违反就可以追加责任。关于处罚方式，对本公司业务员，厂方加大内部办事处的相互监督和处罚力度，一经查出恶意窜货，就地免职，厂内下岗。
对所窜货物价值，可累计到被侵入地区的经销商的销售额中，作为奖励基数，同时从窜货地区的业务员和客户已完成的销售额中，扣减等值销售额。
2、 外包装区域差异化。
一是通过文字标识，在每种产品的外包装上，印刷‘专供某某地区销售’。这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度，并且外包装必须无法回收利用，才有效果。
二是商标颜色差异化，即在不同地区，将同种产品的商标在保持其他标示不变的情况下，采用不同的色彩加以区分。
三是外包装印刷条形码，不同地区印刷不同的条形码，这样一来，厂方必须给不同的地区配备条形码识别器。
这些措施，都只能在一定程度上，解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。
3、 发货车统一备案，同一签发控制运货单。
在运货单上，表明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责业务员等，并及时将该车的信息通知沿途不同地区的业务员或经销商，以便进行监督。
4、 建立科学的地区内部分区业务管理制度。
可以采用“七定”的措施：
（1） 定区。依据所在地区的行政地图，将所在地区，依据道路、人口、经济水平、业务人员数量，划分若干分区。依据城市地图，按照街道分区，将终端零售店全部标示出来。根据两张地图，将自己所负责的业务地区，细化为若干分区。
（2） 定人。每个分区必须有具体负责的业务员。
（3） 定客户。业务员必须尽快建立其客户档案。一是职能部门与新闻部门顾客档案。二是零售商与批发商档案。
（4） 定价格。所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。
（5） 定占店率。分区业务员必须将所在分区的零售商准确的标记在分区图上，并在规定时间内，占领一定比例的零售店。考核占店率，比考核销量好。如果只考核销量，为了简单完成任务，很有可能窜货。为了降低客户风险，在对客户进行前期评估的基础上,还必须控制累积铺货额。
（6） 定激励。一是针对业务员开展评星级业务员和四大天王活动。评选要从单一的销售量转到7项指标，包括任务完成率、市场占有率、回款率、客户开发、社会资源开发、市场控制、同区业务员的协作等。所谓四大天王，及增长率最高（风）、占有率最大（调）、销量最大（雨）、销售额最多（顺）。
二是针对客户，采取五项指标，奖励五等星级客户。包括：合同质量完成率、价格控制、销量增长率、销售盈利率、是否窜货。将每个指标分成五个等级，每个等级有不同的分值，经过综合评价，得出总分值。从单一的折扣让利，转到综合奖励，主要是为了更公平、更公开的奖励客户的努力。
（7） 定监督。主要监督窜货与价格。一是企业内部必须成立市场监督部，直接对销售总经理负责。成员来自一线优秀业务员，负责监督地区业务员。二是分区业务员，监督客户的客户。采用反向监督，零售——二级批发商——一级批发商。
另外，在制定返利价格政策时，厂家扣有一定的利润，定期返还给经销商，若经销商降价倾销，一笔可观的收入就被扣除了；对已形成恶性降价行为的，应坚决予以制止。
二、 做好销售网络终端是关键
不同时期，企业的市场运作方式是不同的。80年代企业运作市场靠“胆量”：那个企业能率先做广告，敢大胆搞促销，名杨全国。90年代企业的运作模式是“炒作”：公关热、形象热、策划热，搞个CI，争个标王。
21世纪，未来市场运作的方式是什么？成功企业的经验，铺货加终端促销。
销售工作要解决两个问题：一是如何把货铺到消费者的面前，使消费者买得到。二是如何把货铺到消费者的心中，让消费者乐得买。终端市场就是要解决这两个问题。
两乐与健力宝大战的启示：
（一）许多企业运作的方式存在种种问题：
1、企业把产品交给经销商后，认为自己的销售工作已经完成，然后等待着经销商把产品一级一级分销下去，其结果是产品停滞在经销商的仓库内，不能到达终端店头与消费者见面。
2、企业认为产品进入零售店后的工作与自己无关。产品摆放到零售店的什么位置，如何展示，陈列，POP广告如何张贴等等，企业不管；产品能否售出，企业也是漠不关心。
3、强调广告的拉动作用，不重视铺市与终端促销，结果是产品广告在电视上天天与消费者见面，消费者在终端市场上难觅踪影。
（二）终端销售的重要性：
1、 产品只有占据终端市场，在销售点上与消费者见面，才有可能被顾客购买。
2、 刺激消费者随机购买。
3、 在竞争品牌中脱颖而出。
4、疏通销售通路，创造产品顺畅销售的机制。终端市场是整个销售通路得出水口，如果出水口堵塞，销售通路就会患上“肠梗阻”。
5、 控制终端市场，掌握市场主动权，可以提高厂家对销售通路的调控能力，加大经销商对厂家的依赖。
（三）终端市场的做法
终端市场建设要有标准化的做法，如汇仁提出“四个一”的标准：产品摆放在一个比较显眼的位置，有一个展示牌，一个台卡和与终端有一个良好的关系。
可供借鉴的几点做法：
1、 产品陈列位。要求是：靠消费者流动性强的路线，视线平等的地货架及柜台，临近知名度高的品牌及同类产品，水平陈列或垂直陈列。
2、 产品陈列面。要求是：每一个品种与规格都陈列2-3个排面，且愈大愈好，一定要比竞争对手多。
3、 产品结构。要求是：根据每个店的实际情况而定。
4、 产品库存。要求是：货架上要常布满货，库存至少要比购买周期多一周的库存。
5、 POP布置。要求是：货架卡、店门挂旗、吊旗、横幅、宣传画。
6、 落地陈列。要求是：靠近自己产品的货架端头陈列1-2个有代表性的产品。
7、 维护。要求是：销售人员应在拜访客户是更换POP、维持货架整洁、布货、并请店内人员于平时协助上述工作及维护。
应注意几个问题：
1、 终端抵达的途径是通路。与终端布局多样化相适应的是通路，选择多样化、不同的通路，可将产品送到不同的终端。
2、 产品抵达终端的原动力是商品力。经销商在关心商品利润的同时，还关心商品的周转期。周转率取决于消费者对商品本身的接受程度，这正是商品自身销售力的体现。
3、 产品抵达终端的外力是推力。上市初期，产品在通路环节上需要一定的推力，方可抵达终端，通常采用的方式为通路促销。应适度。过度促销，从长远看，促销后因通路成员过于追求促销利益，正常经营的利益趋于零，将会形成通路阻碍。
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