安不忘危

　　《易经·系辞下》指出：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”，告诫当政者在安定的时候不要忘记危险，在生存的时候不要忘记灭亡，在国家大治的时候不要忘记发生动乱的可能性。对于企业来说，“防火”胜于“救火”，当“火灾”发生以后，再去补救，造成的损失已经既成事实，明智之举是根本不让这种“火灾”发生。

居安思危

　　春秋时期，晋国联合宋、卫、曹等小的诸侯国，共同讨伐郑国。郑国国君非常恐慌，决定向晋国求和，为了表示谢罪，给晋国国君晋悼公送去许多礼物，其中包括乐师、歌伎及一批珍贵的乐器。晋悼公十分高兴，他决定将郑国送来的礼物分出一半，赏赐给曾经有很大功绩的魏绛。魏绛婉言谢绝了，并劝诫晋悼公说：“书曰‘居安思危’。思则有备，有备无患。”（《左传·襄公十一年》）他还说，国君如果能够牢牢记住这些道理，就可以永享欢乐和太平。晋悼公听从了魏绛的话，从此对他更加敬重。

　　“安”的背后之所以隐藏着“危”，是因为许多人缺乏“居安思危”的意识，导致最安全的状态演变为最危险的状态。对二战期间英国皇家空军的飞机及飞行员的损失情况所做的统计深刻地说明了这一点。统计结果令人震惊，造成损失的原因既不是敌军的炮火，也不是恶劣的气候条件，而是飞行员的操作失误；而操作失误密集发生的时段既不是在激烈的交火过程中，也不是在紧急的撤退状态时，而是在完成任务胜利归来的途中。据心理学家分析，在战斗中，飞行员的大脑处于极度兴奋的状态，思想高度集中，即便环境非常恶劣，但不容易出错，而在着陆的前几分钟，由于安全感剧增，思想极度松懈，反而容易出错。

　　事实上，造成危机的许多因素早已潜伏在企业日常的经营管理活动之中，只是由于企业领导人麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视，放松了警惕，没有对危机进行有效的防范。这样，看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的大危机。

　　有鉴于此，企业管理层首先应具备危机意识，这样才能使企业在战略上不致迷失方向，在不经意之间滑入危机的泥潭之中。华为的任正非以《华为的冬天》一文警醒所有的员工：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活了下来！”海尔的张瑞敏将海尔的生存理念确定为“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。

　　值得重视的是，危机管理并非只是企业管理层或某些职能部门，如安全保卫部门、公关部门等的事情，而应成为企业每个职能部门以及每位员工共同面临的课题。全体员工都树立起强烈的危机意识，就会大大减少危机发生的可能性。在管理层具备危机意识的基础上，企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备“居安思危”的思想，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动之中，做到防微杜渐、临危不乱。

众陷于害

　　孙子认为：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。”（《孙子兵法·九地篇》）意思是说，将士卒投入亡地，他们就会拼命以求活；让士卒陷入死地，他们就会死里求生；让军队陷于危亡的境地，然后才能赢得战争的胜利。

　　“破釜沉舟”就是“众陷于害”的杰出战例。公元前207年，项羽率军与章邯率领的秦军主力在巨鹿展开大战。项羽不畏强敌，在率部渡过漳水之后，命令全体将士：“皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心。”将士们见主帅断掉了退路，又冲锋在前，因此拼死一战，大破秦军。

　　在战争中，“众陷于害”有助于激发将士的勇气，激发将士团结互助、同仇敌忾的精神。当然，孙子所提出的“众陷于害”的用兵法则，并非是指对将士的生命不负责任，硬将他们驱赶到“亡地”或“死地”之中。这里所谓的“害”，更多的是一种心理体验，以将士体验到危险为尺度，而不是拿将士的生命开玩笑。孙子“众陷于害”的用兵原则对企业领导人的启示就在于，在必要的时候，应该主动制造危机意识。

　　有一则寓言，讲的是在北方，有位牧羊人放牧了一群羊。夏天的时候，温度适宜，水草茂盛，羊群过得很舒适，便养成了不爱动的习惯。随着冬天的到来，气温大幅度下降，寒冷的气候使羊群无法适应，很多羊被冻死了。为了使羊群能更好地生存下去，牧羊人决定采用一个看似非常残酷的办法，在羊群生活的区域放了几只狼。面对生存危机，羊群只能以不断的奔跑来防止狼的攻击。虽然有些羊不免落入狼口，但不断的奔跑却有效地阻止了寒冷的侵袭，羊反而比以前死得少了。

　　这是主动制造危机的功效。为了激发员工潜在的积极性、主动性和创造力，企业的管理层也有必要有意识地制造危机，用危机意识来激发员工的奋斗精神，不断努力和创新，追求更高的目标。

防患于未然

　　有一天，魏文王问名医扁鹊：“在你们家兄弟三人之中，谁的医术最高明呢？”扁鹊回答道：“我大哥医术最高明，二哥次之，我最差。”魏文王接着又问：“那么，为什么你最出名呢？”扁鹊回答道：“我大哥治病，治于病情发作之前，由于一般人不知道他事先铲除了病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，治于病情初起之时，一般人看上去以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只能在我们乡里流传。而我治病，治于病情已经非常严重之时，一般人看见我在经脉上穿针放血，用麻药让人昏迷，在皮肤上敷药，做的都是大手术，自然以为我的医术高明，因此名气闻于诸侯。”

　　危机管理并不是像某些人想像的那样，仅仅是将业已发生的危机加以处理和解决。如果危机管理仅仅局限于此，则无法达到危机管理的最佳状态。企业的危机管理应该从事前做起，在机制上避免危机的发生，在危机的诱因还没有演变成危机之前就将其平息掉。

　　可惜的是，长期以来，在企业界普遍受称颂的是英雄式领导，在大部分人的心目中，所谓成功的领导者在做任何事情的时候，都应该是轰轰烈烈的，让下属们佩服不已。但事实上，那些风风光光的“救火英雄”们不畏艰险的精神固然值得赞扬，但可能恰恰是他们平常的疏忽大意，才导致“火灾”的发生。所以说，真正伟大的领导者，不是当问题发生之后，雷厉风行地去解决问题，而是从关注解决问题的阶段提前到关注避免问题发生的阶段，这就是管理学者巴达拉克在《沉静领导》一书中所重点讨论的沉静型领导。