家乐福的违规扩张早已是公开的秘密。业界传言，每隔一段时间，沃尔玛都会向上投诉家乐福。2000年11月和2001年8月，国务院连发两道禁令，对家乐福快速扩张的做法紧急叫停。家乐福不得不放弃了开设十家店的计划；2002年，国务院勒令家乐福进行全面整改，将其在华的27家店35％的股权出让给中方企业。

不管怎样，到2003年，家乐福已经基本完成了在重点地区的布局，主要集中在华北、华东、华中等地的中心城市，即便在号称“沃尔玛大本营”的华南地区，家乐福也在深圳拥有两家分店，广州、东莞、珠海各一家店。另外，家乐福的发言人也透露，家乐福的公司组织已经组建完毕，共有4个大区，5个培训中心。看起来，家乐福并不打算暂缓扩张的步伐。它计划每年至少再开10家大卖场，并在2005年把迪亚折扣店发展到300家。

但正如这个品牌的法文寓意“十字路口”所示，家乐福中国正处在一个危险的抉择关口。总裁施荣乐曾经总结了构成目前优势地位的关键要素：有优秀的合作伙伴、最好的地段和本土化。然而，“实际上在家乐福体系里面，除了几个有代表性的大店以外，其他的店都存在各种缺陷”，罗兰贝格的顾问陈峰说。

事实也的确如此，家乐福在西南的合资伙伴是“ST昆百大”，据业内人士称当地政府主要的考虑是希望家乐福能帮这个A股市场上濒临下市的公司一把，待盈利后为其输血。但风险是，如果更多的超市进入云南，家乐福的盈利空间变小，很有可能反而成为家乐福的拖累。

在北京动物园附近的方园店，则不见得是最好的地段，尽管这里路段繁华，而且客流量大，但是游客比重比较多，每天20万人次实际购物的不多，“而且动物园地段很贵，对家乐福低成本运作的模式来说是不利的因素”，万方港佳商贸有限公司采购总监何萧指出。

而且家乐福中国公司必须独立消化全部开店成本，由于每个大卖场至少需要1000万－6000万的投资，这意味着供应商们仍然不得不忍受年复一年水涨船高的附加费用，和3个月以上的回款期，双方的矛盾反而可能会进一步激化。

更大的挑战来自于家乐福的“分散式管理”。“它的单店像堡垒一样，店长拥有很大的权力，包括人事和投资等。慢慢店面增加后变成了区域负责制，四个大区都有负责采购的部门，但是店长仍有权力负责部分当地特色产品的采购”。一位家乐福主要供应商的销售经理形容。

尽管家乐福也曾试图把财务和采购都统一集中到上海总部。但因为竞争对手的反应加快，总部不得不再次下放权力到各店手中。分散的管理直接导致了内部信息不畅。例如从9月9日，杭州家乐福157瓶茅台被查，到上海工商部门12日突击检查上海家乐福6家店铺，上海家乐福总部系统内部本来有足够的时间进行“自查自纠”，也就是把假酒拿下货架，甚至清除出仓库。而它却毫无反应。

一个大卖场中可能有超过35000种商品，货品来源成了重要问题。“每一个商品可以掌控的人都很多，我们是一个采购会和供应商的全程打交道，从供货、出样到在卖场的摆放，甚至退货，但是家乐福的采购只负责谈判，他们的人跳到我这里，只会谈判，不会整个流程，甚至最后的价格变动也不知道，从这点来说，应该一个人做的事，被很多人做了，所以漏洞很大。比如某种品类走得不好，销售主管会要求增加促销员，而供应商则可以通过促销员和销售主管联系上，这样就会产生猫腻”，那位离开家乐福，现在在麦德龙供职的管理人员说。被曝光的假酒和劣质电器都并非来自家乐福的区域配送中心。

在《南方都市报》的系列报道中，不少供应商反应家乐福隐性费用多、中间损耗大。隐性费用指的是家乐福员工要求的不在合同内的费用，中间损耗是因为家乐福的内部管理混乱造成的货品遗失等等。比如一位食品供应商陈先生就屡次碰到家乐福员工频频无故索要赞助费，曾经有一位珠海家乐福员工索要赞助费2000元，因为家乐福方面给不出合理理由陈先生拒绝了。后来陈一直捏着一把汗，因为当陈拒绝的时候这位员工说他是可以在货款上做手脚的。

家乐福还面临着本地人才大量流失。内部人士透露，在公司内部占据高层位置的以法国人为主，其次是台湾人，而且在各地的店长大部分是法国人，“中国人不会超过五个”，那位大供应商的销售经理称。

“他们中层以下的工资不是很高，一个店里负责品类采购的处长工资可能是一万左右，在行业内这个收入是偏低的，因为他们的工作强度也很大，一周是六天工作制，晚上是七点下班，经常为了赶一次活动加班，而且要面对十几个供应商，对他们的情况都要有了解。和工作强度比，这个收入是有点低的。“那位供应商的销售经理称。

由于待遇低，大量的中方资深人员被对手甚至合作伙伴挖走。据说在家乐福的合作伙伴联华超市当中，一半以上的中高层来自于家乐福。

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