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作者：刘盛东 　　八十年代末期，上海汽车股份有限公司汽车齿轮总厂紧紧抓住为桑塔纳轿车配套提供变速器的历史性机遇，进行大规模技术引进和改造，采用了先进的工艺、技术和装备，使企业的变速器制造能力、技术状况和工艺水平大幅度提高。连续几年桑塔纳变速器产量呈跳跃式增长，从8万台到15万台再到30万台，生产规模大断扩大。与此同时，企业大力推行和实施精益生产管理方式，先后实行了具有企业特点的“六不准工作法”、一人多岗多工位操作、MRPII看板管理、准时化生产、“费用中心”等生产组织形式; 在生产现场采用了“一物流”、“U型线”、“刚性线”、“柔性线”等布局方式，企业劳动生产率得到大幅度提高，单品种大批量的规模效益凸现出来。桑塔纳变速器实际生产成本大大低于社会平均制造成本，平均利润远远大于一般机械制造企业。 　　随着国内轿车市场需求结构的变化，轿车整车特别是轿车零部件生产企业之间的竞争日趋激烈，许多国外著名生产企业在加强产品技术开发和推进全面质量管理的同时，纷纷把寻求成本优势和价格优势的目光转向生产制造过程中的物流领域。面对严峻的生存环境，上海汽车股份有限公司汽车齿轮总厂充分意识到市场竞争也不单单是企业内部的竞争了，它已逐步拓展为整个生产供应链之间的竞争。于是一方面主动适应市场变化，大力开发新产品，从过去单一的桑塔纳变速器逐步形成了一系列新产品包括F15赛欧家轿、奇瑞、猎豹、金杯系列变速器以及别克（4T65E）自动变速器零件总成，产品类型包容了纵置变速器和横置变速器，并积极向自动变速器的研制与开发挺进。另一方面积极探索在多品种生产方式下变速器生产物流的整合与优化。 　　整合优化前的物流状况 　　企业生产物流主要表现在以下几方面:  　　1、 由供应商提供毛坯件，入外购毛坯库，再由企业内部加工后入半成品库，再发到总装车间进行装配。 　　2、 由供应商提供毛坯件并经过粗加工后，入外购毛坯库，然后由企业内部进行再（精）加工，再入半成品库，再发到总装车间进行装配。 　　3、 企业内部各车间之间进行工序周转，通过进出自制中转库来实现，最后进入半成品库，再发到总装车间进行装配。 　　4、 在企业内部经过一番加工后入自制中转库，发到供应商进行协作加工后，再回到自制中转库，然后在企业内部进行再加工，再入半成品率，再发到总装车间进行装配。 　　5、 由供应商提供外购零部件成品，入外购配套库，再经外购中转库后，发到总装车间进行装配。 　　整合优化和思路 　　任何企业的生产经营活动，都表现为物资资源的流入、转化、流出等活动。这种供应链运作质量的好坏，不仅影响企业运行成本的高低，同时还将决定着企业的销售状况和市场份额。因此，减少物流环节和缩短物流流转时间是进行企业系统物流整合优化的基本出发点。 　　思路一: 将物料采购供应中自制件毛坯（包括经过粗加工的毛坯）及外购配套件的报验、仓储、收发等环节移至企业体外，集成为一个物流配送中心，由第三方提供场地、人员及设施并按企业实际生产的需求承担配送（收料、分货、报验、保管、配货、送料等）任务。 　　思路二: 将企业内部各车间之间进行工序周转的物流和信息流分开，物流不通过自制中转库而由上道工序车间直接流入下道工序车间，最后一道工序车间不进入半成品库，直接送到总装车间进行装配; 信息流则通过MRPII系统行数据处理。 　　思路三: 对进入半成品的自制件的时间和数量进行有效控制，由车间直接发到总装车间进行装配，半成品库仅仅作为应急生产储备; 同时，外购配套件直接进总装车间实行适时供货，取消外购中转库。 　　思路四: 把用于对外协作加工周转的自制中转库并入物流配送中心，设立虚拟中转仓库。 　　思路五: 企业保留核心技术，把非核心技术如: 锻、铸、粗车、半精车、滚齿、插齿等加工工艺转移出去，在企业周围扶持和建立一批卫星厂和配套厂，大大简化企业内部物流。 　　企业内部的物流环节减少了，整个物流供应链流程简化了。传统的物流流转方式是在生产流转过程中企业内设有毛坯仓库、中转仓库及半成品仓库，自制毛坯件先进入毛坯仓库（占地面积达3000平方米），然后通过毛坯仓库发至各生产车间; 各车间工序间周转或发外协作加工通过自制中转库（占地面积达1600平方米）来实现; 零部件加工到最后一道工序车间后进入半成品库（高架仓库共计2880个架位）。而外购配套件根据物料采购计划提前数个采购量，将物料储存在外购件中转库（高架仓库共计1584个架位），再由中转仓库根据每天的装配需求进行发货。为了考虑运输和其它各种因素，各仓库均有一定的库存量，由于企业的生产规模较大、产量较高，其结果使物流体系中非增值部分毛坯仓库、中转仓库及半成品仓库库存资金占用总量居高不下，最高时达到一亿三千多万元，存货周转很慢。新的供应链就是将自制毛坯件由供货商直接送达各生产车间需求点门口。通过以上整合优化将使原来由企业体内实施的部分循环移至企业外部运行，这样不但缩减了物流环节，也减少了物流体系中非增值部分，有效提高物流体系的运作绩效。 　　新的供应链打破了落后生产观念和传统管理的枷锁，从根本上改变并重组传统的生产流程，其核心就是使企业的自制毛坯件、外购件和半成品趋向于零库存。它是对传统管理模式的有力挑战，更是对传统物料管理观念给予了否定，在生产经营观念上实现了新的突破。 　　● 外购件的物流整合 　　以外购配套件物流作为试点，首先取消企业内的外购件中转库，并委托第三方在厂区附近建造体外仓库，由各分供方根据自愿互利的原则，并根据实际需要租赁一定面积的场地，要求各分供方按需方计划要求提供一定库存储备提前量，然后由企业质保部派员至厂区外仓库对各分供方提供的外购件进行入厂前检验，检验合格后由配送中心进行拆包装、分拣、配料并按总装需求分批直接供货。供货商储存在厂区外仓库内的零件在储存期间不进行财务结算，只有在完成装配后才进行财务结算。财务部门每月根据总装车间实际报交数与各分供方进行财务清帐结算。通过这种方式，取消了一个高架仓库共计1548个架位，压缩库存资金2600万元。 　　● 自制件的物流整合 　　在对外购配套件物流进行整合取得明显成效的基础上，通过对自制件近半年的摸底调研，拟订自制件物流供应链整合优化运作的可行性方案。 　　各车间工序间直接周转，不通过自制中转库; 完成零部件加工最后一道工序的车间直接向总装供货，从而压缩半成品高架仓库2/3舱位计1920个架位，腾出自制中转库占地面积达1600平方米，减少库存资金5000多万元。 　　要求所有自制件毛坯供应商每天按需准时将毛坯送至企业各生产节点加工地门口，并在生产现场进行入厂交接。对于进入企业生产物流环节的物料流转交接方式的整合，采用门对门的实物交接，账务处理由虚拟仓库承担完成，有效解决了物料流、信息流、资金流有机衔接。使原毛坯中转库3000平方米场地占用降至800平方米，库存资金占用从1500万元降至目前180万元，下降幅度达88%。 　　非核心技术转移 　　桑塔纳变速器生产初期，在总共133种214个零件中，企业自制附件为129个，外购配套件为85个。经过多年来的不断努力，企业在周围扶持和建立了一大批卫星厂和配套厂，通过非核心技术转移，大大简化企业内部物流，有效减少了生产资金占用，存货资金周转次数明显加快，经济效益显著。随着多品种生产体系的逐步形成，包括F15赛欧家轿、奇瑞、猎豹、金杯系列变速器以及别克（4T65E）自动变速器零件总成等，企业自制件和外购配套件的生产比例发生了根本变化。 整合优化的成果 　　

● 取消了外购件配套库、自制件中转库、压缩了毛坯库、半成品库后，减少库存资金占用10120多万元; 腾出仓库场地3800平方米及高架仓库3504个架位。 　　

● 减少在制品管理人员近20余人，同时也减少大量的搬运、装卸、储存工作量。 　　

● 存货资金周转次数提高了50%以上，生产资金占用减少了68%。 　　

● 加快了物流速度，生产现场在制品逐年下降，生产现场的环境得到了明显改善。 　　

● 实施物流供应链的整合优化后，切实促进提高了供应商质量保证能力及质量控制能力，并提高了供应商的产品质量意识，零部件供货的合格率有了明显提高，一半以上的供应商成为免检供应商。 　　

● 物流供应链整合优化后，降低了物流成本，使供应链上的各个环节之间的战略伙伴关系更密切、更坚实，进入了双赢的良性循环。