双汇软件公司总裁刘小兵说：“没有信息化物流系统，你就不要说自己是卖鲜肉的。”
拥有中国最大的肉类加工基地的双汇集团，从20世纪90年代起家以来，已经拥有了40多家国内外子公司，有600多种产品通过双汇连锁店向消费者直接销售。2000年双汇食品城二期工程的竣工投产，使双汇集团肉制品日生产能力由1000吨增加到1500吨。根据双汇集团的最新统计数据，它在全国肉制品市场占有率已达到42%以上。
生意做大了，难题也来了，那就是物流问题。“每天杀一万头猪不是难事，趁着新鲜把它们都卖出去可就没那么容易了。”双汇软件公司总裁刘小兵说，“没有信息化物流系统，你就不要说自己是卖鲜肉的。”
信息瓶颈
双汇集团的不断扩张，在提高市场占有率的同时，也把企业收集和处理信息能力的横杆不断抬高。由于在信息把握上的力不从心，管理者感觉企业运作的阻力越来越大。
首先是分销体系。双汇集团外部采购的商品上万种，生产的产品也有上千种，绝大部分通过遍布全国的销售网络销售出去。双汇在全国开设了几十家连锁店，遍布各地的分公司、办事处也也有150多个，但销售分支机构与总部还要通过电话、传真、电子邮件来传递销售、库存、财务等信息和管理指令。
建立在传真电邮基础上的信息渠道做不到及时准确，也无法进行有效控制，各个分支机构缺货、断货、压货、串货等现象时有发生。有一次长春的客户定了20吨货，当地连锁店缺货，而附近的沈阳则有库存。但由于当时总部并不了解这些情况，直接从骡河运货补齐，不但运输成本很大，沈阳那批货也因未能及时销售而过期了。
连锁店管理也是个头疼的问题。集团对连锁店的要求是生鲜肉销售不过夜——凌晨由总部把当天的生鲜肉送达各门店，未售完的晚上拉回总部另行处理。随着连锁店的迅速扩张，尤其是生鲜制品对配送时效性要求非常严格，为保证肉质的新鲜，连锁店与配送中心之间的订单传送时间不得超过一天，当天的订单前一天下午必须传过来。配送中心每天有70多个人接收传真，然后手工统计，4、5个小时以后，统计结果终于从堆积如山的传真纸中算出来，再报给生产厂，按单生产。
配送单接着被抄送给送货的班组，由他们负责把货从生产厂提出来，按单分配，装车送货。到了晚上，配送中心再负责把各门店没有卖出的货物拉回生产厂。有时候因为手工统计出错，工作人员为了对账、对数字忙上大半夜，叫苦不迭。按照双汇的计划，在“十五”期间要发展到2000家分店，现在几十家分店已经有70多个人在忙活，到时得有多少人统计数据?况且数据也不够准确和及时。如日中天的双汇集团对信息化的需求越来越迫切了。
空降兵
从1994年开始策划到1998年正式招标，双汇集团踏上了信息化的摸索之路。和许多国内企业一样，这个过程并不顺利。双汇曾与当时国内一家知名软件公司合作，投入巨额资金，却收效甚微。原因是国内管理软件的设计水平，根本达不到双汇集团工商一体化的要求。
与其它制造企业相比，双汇集团的生产过程相对简单，而流通环节则至关重要。这种“小生产、大流通”式的集团企业，在经营上是分散的，而在管理上却要求相对集中。适应这种模式要求的软件最好为B/S结构，而当时国内管理软件的结构多为C/S结构，因此失败在所难免。于是双汇集团董事长万隆不得不远渡海外考察，以求良方。
铁鞋踏破之际，在加拿大安大略湖的游船上，万隆遇到了当地一家供应链管理软件公司的总裁刘小兵。二人一拍即合，刘小兵成了双汇集团信息化的把关人。
在遍访国内软件公司后，刘小兵亦忧亦喜：要为体形庞大的双汇买件合适的衣服实在太难，但他同时也发现了国内一个巨大的市场空白--为企业量体定做管理软件。2000年10月，双汇软件公司正式成立。刘小兵为双汇选择了一种当时还没有被国内管理软件普遍使用的先进软件技术——基于J2EE技术架构、100%纯Java代码、EJB的异构系统集成能力，它可实现数据层、应用层、管理层的集成，并完全支持企业的客户化修改要求和ASP运行模式。
这些技术术语听起来枯燥，但它们却代表了当时管理软件的发展趋势，能够有效整合整个供应链的外部资源，而且具有足够的成熟性和实际的成功应用案例。适度超前的技术，开始让双汇尝到了甜头。
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