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但是随着国内各大企业投身国际市场，各企业通过自身实践切身体会到：制造的低成本优势在产品技术含量和品牌差异化日益加大的行业并不明显。因为这些行业的附加价值主要不是来自制造，更准确地说主要不是来自组装，而是来自研发和市场营销。规模致胜的战略在目前国际化市场已经行不通，原先以为的规模增长带动利润增长的模式已经被证明不适用了。
虽然在国际市场上，华为凭借物美价廉的产品，覆盖了90多个国家和地区的300多家运营商，世界电信运营商前50强已有22个成为华为的客户。华为的增长点是建立在比对手便宜30%的基础之上，从而改变了世界电信市场的格局。但华为也为此付出了很大牺牲，将来也很可能会伤及自身。当价格竞争拼到逼近底线、甚至演变为恶性竞争的时候，华为自身的资金压力也必然加重。低价不仅不利于华为国际形象的提升，也很难得到资本市场众多投资者的追捧。
通过换标的契机，改变自身“价格低廉”的形象，从一个旧有秩序的破坏者向负责的全球电信市场合作者转变，将有助于华为更好的融入世界电信市场竞争中去。不仅可以改变初期给人的咄咄逼人的形象，成为一个负责可靠的合作者，还能切实提高自身销售收入和利润率，吸引资本市场投资，有助于其上市计划。
换标后华为将充分发挥研发成本优势
从战略角度看，在世界范围制造外包的大趋势、大环境下，一个必须靠自有品牌和自主创新确立国际市场地位的跨国企业，很少再以制造的低成本作为自己基本的、长期的竞争优势。制造的低成本不是国际竞争的长期优势。中国企业特别是电信制造业参与国际竞争真正的优势在于研发的低成本。以IT企业为例，在研发费的构成中，直接和间接人工成本约50%；与人数相关的管理费、办公场所租金、办公费、差旅费等费用还要占一个很大的比例，这些费用加起来，使得中国IT企业开发同种功能和技术水平的产品的研发成本，将大大低于西方国家同行企业。
另一方面，国家教育制度改革促进了国内大学连续扩招，使得每年大学本科入学人数已经接近500万人，达到当年适龄入学人口的20%，接近发达国家的大学入学率的基准水平。未来中国电信制造企业潜在研发人员群基数已经可以和发达国家接近，这将确保中国电信制造企业研发的低成本优势长期存在。
华为自成立以来就一直重视研发投入，1997年更是将“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要和可能时还将加大拨付的比例。”写入了自己的《华为公司基本法》，坚定不移地推行。从2000年开始，用了三年时间，重金聘请IBM咨询公司顾问对集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和营销管理（MM）流程进行重整。这两项战略措施有效的提升了研发管理水平，充分发挥了中国电信制造企业研发低成本优势，对提升华为公司的国际竞争力起到了关键的作用，使得华为公司的国际化成为企业竞争力增强的必然延伸。
在这些举措下，华为取得了丰硕的成果。进入新世纪以后，华为的技术创新步伐加快，不仅成为全球光网络市场的第三大设备供应商，而且已经跻身于全球 3G第一阵营，第一个发布了R4软交换商用版本，已经在18个国家地区获得WCDMA商用合同，在技术和应用上具有明显的领先优势。
但是，在国际市场挑战中，华为面临的对手是思科、诺基亚、爱立信等国际巨头，实力都非常强大，竞争也会越来越激烈。在技术创新方面，华为虽然不断加大投入，在3G研发上总共投入了7.25亿美元，但与对手相比，基数仍然非常小。仅2004年，爱立信投入29.5亿美元，诺基亚投入46.5亿美元。研发经费的多少，在一定程度上体现了企业的竞争实力。因此，可预见的是，华为将会借助换标的契机，加大研发投入，充分发挥研发低成本优势，围绕其国际化战略核心，参与国际竞争。
一个面向世界的华为将是中国电信制造业所期待的，有理由相信华为将会在国际化道路上坚定的走下去，并以爱立信作为未来发展标杆，发展成为一个国际化的巨型电信制造企业。换标只是开始。
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