我国改革开放至今，在各个经济领域中家电业是开放、竞争较为充分的行业。家电业的竞争，已从最初的产品定位到质量竞争、价格竞争、服务承诺，进而向物流领域竞争延伸。随着家电行业微利润的到来，企业纷纷把目光投向了不引人注目的物流环节。如何认识家电业的物流需求，认识企业物流的发展规律，提升我国物流企业参与的竞争力，这是摆在我们面前的重要课题，本论文研究了我国家电企业的物流发展模式，以海尔在现代物流的思路 、取得的成果和安泰达的实践为背景，分析了我国著名家电企业在新一轮的物流改革方面的成功经验，探讨物流在我国制造企业的竞争定位和战略目标，识别企业的核心竞争力，提出增强企业在争取物流竞争优势的战略选择。
日益成熟的市场环境，迫切要求现代家电制造企业进军流通领域，通过整合流通渠道，加强流通渠道的管理和建设，以降低成本，树立品牌，增强服务和提高市场竞争力，最终赢得市场。
1家电业与物流
1.1物流对家电的重要性
过去中国家电一直是高利润的行业，家电产品又供不应求，家电企业并没有把物流当作一个重要的环节。
随着家电逐渐成为微利行业，制造环节本身所能提供的降低成本空间已经非常狭小，2000年家电企业全行业亏损的一个重要因素就是没有处理好物流的环节，严重的库存积压迫使企业不得不通过价格战清理库存。物流号称是制造企业最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。
海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
来自海尔集团的资料表明，目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
1.2物流成为家电业的摇钱树
在家电业，“物流”已成为一个最炙手可热的名词，物流业逐渐成长为一棵“摇钱树”。与传统的只是搬运货物的物流概念相比，目前家电企业全力打造的物流有了新的内涵，海尔的张瑞敏这样定义：第一它是企业的管理革命；第二它是速度。因为要搞现代物流，一定要搞流程再造就是把原来那种直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构。现代物流区别于传统物流的最大特点，一是信息化，二是网络化。有关人士指出，家电企业打物流的主意，是为应对激烈的竞争，寻找新的利润增长点。
随着国际国内家电市场竞争的日益加剧，制造环节本身所能提供的降低成本空间已经非常狭小，家电行业的利润空间正在逐渐缩小，而物流的规划设计及其实施恰恰是流通过程中最为现实的一个环节。物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。为了在竞争中保持优势，物流作为“第三利润源泉”已成为业界焦点。海尔、美的、科龙、小天鹅、美菱、TCL都相继建立了自己的电子商务公司，物流正悄然兴起。
2我国家电物流行业存在的问题
2.1家电行业不同于其它商品的物流特点
2.1.1家电类产品季节性比较明显。例如格力空调的旺季大概在每年的4月到7月之间，在高温下，每天的出库量高达60到70车，与在淡季每天3到5车形成鲜明的对比。再如销量受假日经济的影响，在假日，电视机商家往往以折扣销售，大大促进了销售。消费者对产品的需求需要更有效率的物流配送。
2.2.2家电类行业产品库存周转率低。家电类产品的销售有很强的季节性，可是家电类产品的生产却不能随季节的变化而转移。目前还没有哪个企业夏天只生产空调，电风扇，冬天只生产暖炉。销售的季节性和生产的连续性使绝大多数家电企业库存周转率偏低，进而影响企业现金流。若信息滞后，则会进一步增加库存。
2.2.3家电类产品销售网络庞大。销售网络庞大，需要有健全的网络与之相适应。只要有产品的地方，就存在物流服务的需求。而物流体系的建设和维护，需要投入大量的人力、物力和财力。
2.2家电行业物流存在的不足
2.2.1物流职能分散，运做效率低
由于受宏观环境的影响，企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动的接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。从管理机构设置上，中国的多数企业没有专门的物流管理组织就是例证。由于物流活动跨职、跨部门设置，各部门各自为政，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。
2.2.2企业缺乏物流理论支撑
长期以来，我国物流研究缺乏综合性。物流理论研究的两个领域——物资流通和交通系统，无论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究，都从研究者固有的立场和视角出发，片面地强调某个局部的功能要素，缺乏综合性，导致了人们对物流认识的偏差。直到2001年4月，我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》才正式发布。虽然“物流学”或类似名称的教材以不断问世，但过多地是对国外概念的引进，对于适合我国国庆的物流理论尚缺乏深入研究，同时部分理论研究与实践严重脱节，理论成果的可操作性不强。
2.2.3缺乏现代物流是获取竞争优势的重要源泉。
20世纪60-70年代,发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动成产率获取企业的“第二利润源泉”。然而生产领域的这两个利润源泉，都受到科学技术发展水平的制约，在生产机械化、自动化程度不断提高和生产工艺日趋程序化、规范化的情况下，技术趋同性的增强使这两个利润源泉基本无泉可挖。Dell既不生产硬件也不生产软件，所有的零部件和软件都是外购的，Dell一手抓住客户，一手抓住供应商，高效率地组织零部件的采购、转运、装配和发送，赢得了顾客的忠诚。Dell的物流管理成为了支撑企业发展壮大的核心竞争力。然而在中国由于受宏观环境的影响，企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动至于附属地位，被动地接受生产、销售服务。许多企业的物流不但没有形成利润源泉，反而成为亏损源，是无底洞，是企业的负担。
家电行业季节性比较明显的特点决定了物流配送要快，服务要周到。众所周知，物流行业是新兴的产业，进入中国时间还很短，各方面设施，管理，服务还不到位，未能满足多数家电企业的需求。我国物流企业的整体素质比较低，观念还比较陈旧，很多物流公司的规模很小。他们根本就没认清自己的实力，光靠几个职员，几部车就想在两三年之后做到全国第一。这影响到了外界对物流企业的印象，从而间接影响了物流业的发展。
3企业物流存在两种模式：自营模式和第三方物流模式
3.1发展模式的概念
企业在确定战略目标之后，就明确了在整个物流市场应该做什么，不应该做什么，以及要明确今后在物流市场上占据什么地位，要做多大规模，做到什么程度。
战略定位决定的是做什么的问题。发展模式就是解决要怎么走才能够尽快到达目的地，选择发展路线的问题。好比说一艘船，要从上海到纽约，目的地确定以后，可以选择是通过太平洋穿马六甲海峡走红海，过地中海，然后进入大西洋；还是通过太平洋穿苏伊士进入大西洋再到纽约。发展模式就是讲这个问题——企业的成长路线，物流企业在选择发展模式上与其他的企业是类似的。任何企业的发展都有这样一个轨迹，即从一百人到一千人到一万人到十万人，从独木舟发展成舰艇再发展成航空母舰，发展过程是需要我们事先来规划一下的。
企业自营物流模式即工商企业为了自己的方便而使用自己的设施和工具来完成的物流，如海尔。企业物流外包模式包括全部外包与部分外包混合物流模式。企业物流外包通常是由第三方物流来提供，混合物流模式是前两种方式的结合，即企业物流的一部分由企业自营完成，另一部分由物流企业提供。
3.2中国企业物流模式发展趋势 |
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