建立内部一体化的钢铁企业物流组织模式
陈荣，吴金南

       钢铁生产的特殊性和设施布局的不合理性，使企业物流流向复杂、流量大，内部生产流程、车辆调度以及物流计划的编制都缺少专业的物流管理水平，物流专业化程度低。此外，企业内部信息孤岛现象严重，各单位或部门的信息子系统功能不完善，没有实现功能的整合。钢铁企业50%以上的产品成本由原燃料采购费、储存费和运输费等物流费用组成，我国钢铁企业正面临降低物流成本的巨大压力。因此，钢铁企业应该优化和整合物流职能，制定物流优化整合方案，指导企业进行现代物流管理创新，将钢铁企业的原燃料采购、生产过程的半成品转移及产品销售直至用户的全过程进行系统优化，以降低物流成本，提高企业的综合竞争能力。而钢铁企业对内部分散的各项物流功能进行整合，加强采购、生产和销售等部门之间的横向协调，以实现内部物流一体化，需要一个能够持续改进的有效的物流组织作为组织保障。那些没有意识到组织变革的必要性或者是缺乏进行组织变革毅力的公司是非常危险的，它们将不能获得本来通过一体化的物流管理可以获取的竞争优势方面的改进。
目前，我国钢铁生产企业高层决策者虽然意识到了提高物流管理水平对培育企业的差异化竞争优势具有不可替代的作用，但是还没有把物流提升到战略的高度进行研究，体现在企业物流组织方面就是：在企业庞大的组织体系中没有专门的物流管理部门统一管理所有的物流功能和业务；更加谈不上在组织体系中将物流提升到与生产、销售、财务等部门并列的地位，并由一个专门的副总全权负责物流部门与其他部门之间的协调。
更为重要的是，我国钢铁企业物流系统内部各要素没有实现集成，缺乏整体优化。钢铁企业物流系统要素分散在企业各个不同的部门和一系列零散的活动之中，企业内部与物流相关的部门各自负责一部分物流功能，这意味着物流方面的工作缺乏跨职能和跨部门的协调；物流职能还没有从企业的生产和销售组织中独立出来，企业内没有物流管理专门机构，物流业务人员分属于生产或销售部门，物流合理化的计划、方案以及企业物流体制改善的任务都由生产、销售等部门的管理人员兼管。这是物流管理组织的初级形式，只有生产、销售和财务等部门与物流以外的现场部门协助合作，才能妥善的开展物流工作。
钢铁企业现有的这种物流组织设计，严重地导致企业内部物流工作重复和资源浪费；物流职能的重叠使得权力界限和责任模糊不清，部门目标的不一致造成部门之间的横向冲突频繁、。为此，钢铁企业对组织结构进行变革和再设计，构建一个能够为企业实现物流一体化提供组织保障的高效的物流组织，不仅非常必要，而且非常紧迫。
一、影响钢铁企业物流组织设计的因素
钢铁企业高效的物流组织是为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序所构成的一种权责结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现，实现企业内部有限物流资源的优化配置。钢铁企业基于内部物流一体化的物流组织的设计要受到企业规模、企业物流战略、一体化程度、技术因素和权力控制等变量的影响。
第一，企业规模直接影响物流组织设计。钢铁企业物流组织设计与整个钢铁企业规模的关系大体为：公司规模越大，（1）控制幅度越大，物流职能层次越多；（2）决策越分散，尤其是在顾客交货期和产成品库存数量的确定过程中；（3）更多的一体化机制会得到应用，并那些努力越有可能集中在物流战略上；（4）专业物流人员会越多；（5）企业内部物流活动分工越细，专业化水平越高，物流与企业内部其他职能之间、物流部门内部人员之间的协调和沟通显得越重要。
第二，企业物流战略决定物流组织设计。Chow等人（1995）为了确定是否高水平的绩效视物流战略与物流组织结构性质的适应性而定，提出了一个建议物流组织必须与公司物流战略一致以获取期望的绩效的概念性框架。国外钢铁企业现在已经在研究“战略物流”，我国宝钢等具有战略眼光的钢铁企业也将提高企业物流管理水平提升到了战略的高度，对企业的物流战略进行长期规划。为了体现物流的这种战略意识，钢铁企业在进行物流组织设计时，应该根据企业物流战略相应确定物流职能在整个企业组织体系中的层次地位。
第三，企业物流一体化程度制约物流组织设计。组织设计在某种程度上通过一体化对企业绩效产生正相关的影响；一体化不仅仅是组织设计的要素，还是组织设计与企业绩效之间联系的媒介（Theodorep P. Stank, Patrick A. Trainchal，1998）。正如文章开篇所说，构建钢铁企业高效的物流组织是为了企业内部物流一体化的成功运行提供组织保障；因此，物流组织设计应该视企业物流一体化程度的高低而确定，物流一体化程度越高，物流组织越要向一体化、水平化的方向设计。
第四，企业面临的技术因素（此外还包括经济因素、政治因素、社会以及伦理等环境因素）在一定程度上影响物流组织设计。钢铁企业整个生产工艺流程有很强的连续性或分段连续性，有时也有多条工艺路线并存，作业持续时间依赖于前后工序。从烧结、焦化、炼铁、炼钢、连铸到连轧的任何一个环节出现中断，都会影响到用户合同的按时完成。这要求企业在设计物流组织时要考虑生产工艺的程序衔接问题，准确的说是在实行业务流程分工时，有意识地安排物流组织内部子运作单元之间必要的业务交叉和重叠。
第五，权力控制因素也对物流组织设计产生影响。企业物流组织重组通常被视作物流经理从其他经理处夺取权力、透明度和补偿的一种方法，也是其他经理抵制物流功能一体化以保护他们的权力的充足理由。史蒂芬.罗宾斯通过研究得出结论“对组织结构产生决定性影响作用的是权力控制”，“权力控制者总是追求权力控制，即使分权也以不失去控制为最低限度；权力控制者会在组织利益的范围内寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团的利益的结合点”。钢铁企业构建物流组织需要公司高层领导站在公司的高度，亲自参与组织设计。
当然，除此以外，影响钢铁企业构建物流组织的因素还有其他方面我们没有涉及到。比如说Cornelia Droge和Richard Germain（1998）通过实证研究，分析了高级物流经理的任期与物组织设计之间的关系；他们认为，高级物流经理的任期越长，物流职能层次越少，这可能因为他们的工作效率更高；随着物流经理任期的延长，物流职能的显性结构会变得扁平化。
二、整合钢铁企业内部物流职能
我国钢铁企业物流系统内部各要素没有实现集成，缺乏整体优化；绝大部分企业物流组织还处于物流功能整合的初级阶段。企业内部参与物流活动的部门包括材料公司、国贸公司、生产管理部门、各生产厂、运输部、汽运公司以及配送中心等，这些目标不同的部门各自负责一部分物流职能；这样不仅容易引起部门之间的冲突，而且局部最优往往是以牺牲整体利益为代价获取的。为此，钢铁企业必须将物流看成一系列相关的活动，作为一个整合的部门，这样所有的部门为组织得到最大的整体业绩而共同努力。钢铁企业内部物流职能整合就是把所有相关活动都作为一个部门来进行，这样能对整个供应链中所有物流的储备和运行做出反应；能从整个企业的角度处理问题，并寻求整体利益最大化。
钢铁企业内部物流职能的整合可以分为三个阶段：首先，将企业原燃料、辅助材料、半成品等物料管理和成品的物资配送从分散的部门之中独立出来，分别由生产部门和市场部门集中统一管理；物料管理与生产连成一体，跟踪原材料的内部流动和在操作中的移动；物资配送与市场连成一体，跟踪完工产品的外部流动。其次，将物流职能单独分离出来作为企业的一种核心能力来处理，并重组和提升产成品的物资配送功能，体现“以顾客为中心”这种营销理念；在此阶段，钢铁企业开始在信息系统的基础上尝试对物料管理和物资配送进行最初的一体化管理。最后，用系统化的方法，借助现代信息技术和Intranet/LAN等信息网络，将企业内所有物料流动的所有环节联系起来，把订单处理、客户服务、库存控制、采购、运输、仓储、装卸搬运、配送和信息处理等物流功能综合起来，进行一体化管理，实现企业内部管理全过程所涉及的物流、信息流、商流和资金流的整合和整体物流效益最优。
三、基于内部物流一体化的钢铁企业物流组织
钢铁企业这种服务于内部物流一体化的物流组织，有一个由高层管理者专门负责的部门全面管理企业物流资源及存储、运输、配送等物流业务的总体规划、运作和管理；统一制定公司物流计划，并且统一实施物流控制和监督。此物流组织体系可以分为战略层、执行层和作业层，并且这三个层次在钢铁企业一体化物流信息平台上相互进行信息交流和共享。物流战略层的职责是在企业长期发展目标的基础上，对企业的物流发展目标、战略定位以及服务水准进行长远规划；物流执行层的职责是制定物流计划，统一对各部门和主线生产厂实施物流控制和监督，并建立强有力的内部物流一体化运作体系和信息系统，确保企业物流战略目标的实现；物流作业层处于整个组织的底层，它根据总体物流计划进行细分，制定具体的采购计划、运输计划、仓储计划、调度计划、库存计划以及配送计划等物流作业计划；并且在物流作业信息系统和物流资源的支持下高效地执行。
在构建基于钢铁企业内部物流一体化的物流组织过程中，企业必须高度重视物流与组织其他部门之间的协调关系。由于部门之间相互依赖性和共享的资源、不同的目的、价值观或认识、权力不平衡以及责任不清等原因，部门之间经常发生冲突。处理这些问题的方法包括将冲突着的部门代表结合到一起商讨或者需要一个专职整合员通过与各部门的成员会面和交流信息来实现合作和协调；从各职能部门选派管理人员成立临时或常设委员会协调部门之间的各种冲突；制定超越部门的共同目标（也称为“超级目标”），使部门经理充分理解公司的市场、销售、运营以及财务状况，以便理解每个部门的行为会对决策产生的影响，做出有利于整个企业的决策；从制度上制定促进横向联系的监督与奖励机制，鼓励相互协作，惩罚和杜绝相互扯皮等。
需要特别指出的是，信息技术一方面直接对钢铁企业物流一体化运作起到支撑的作用，另一方面间接地通过提高物流组织的管理效率来促进钢铁企业内部物流一体化。信息技术改善了钢铁企业内部价值链的基本结构，强化了自身的优势，成就了物流组织频繁的通信交流、高效率的合作以及生产实绩数据共享，增强了物流与其他部门之间的紧密联系和信任感。在钢铁企业高效的物流组织内部，通过一体化物流信息管理系统，可以降低组织内部交易成本，提高信息决策处理速度和准确性，减少中间层管理人员和职工人数，减少组织层次，实现集中决策；并且协调不再依赖物理距离，物流组织内部成员之间可以通过信息技术进行相互沟通和交流，实现信息共享与协作。

参考文献：
[1]Martin Christopher, Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service (2e), Financial Professional Ltd, 1998
[2]Robert A. Novack, C. John Langley, Jr., and Lloyel M.Rinebart, Creating Logistics Value: Themes for the Future (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1995 )
[3]Chow, G., Heaver, T.D. and Henriksson, L.E. Strategy, structure and performance: a framework for logistics research. The Logistics and Transportation Review 31(4), 1995
[4]Theodorep P. Stank, Patrick A. Trainchal. “Logistics strategy, organizational design and performance in logistics cross-bounder.”, Logistics and Transpn Review. Vol.34, No.1,1998
[5]Cornelia Droge, Richard Germain, “The Design of Logistics Organization.”, Logistics and Transpn Review. Vol.34, No.1, 1998
[6]James R. Stock, Douglas M. Lambert, Strategic Logistics Management. The McGraw-Hill Companies, Inc., 2001