为了透彻认识商业模式的构成要素，我们可以来看一下塔塔汽车(Tata Motors)是如何实现划时代商业模式创新的。
制定客户价值主张 客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自一个非常简单的感悟。现在来设想一下：你站在印度孟买雨中的路边，看到马路上有许多摩托车在汽车间摇摇晃晃地穿来穿去。你走近一看，发现这些摩托车大都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了”，或者是“发展中国家就是这样——人们在夹缝中求生存”。
但是，塔塔集团的拉丹•塔塔(Ratan Tata)看到这一景象时，他想到的是要完成一项艰巨的工作——为这些摩托车家庭提供更安全的交通工具。他知道，这些骑摩托车的家庭是买不起汽车的，因为印度目前最便宜的汽车也比摩托车贵四倍。于是，为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。不过，拉丹•塔塔也明白，依靠塔塔汽车现有的商业模式，是无法开发出这样一款廉价汽车的。
客户价值主张最重要的属性是其精确性——如何完美无缺地满足客户的工作需求，而且只针对客户的工作。然而，这样的精确性往往是最难达到的。企业在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点，总是将重点分散，试图面面俱到。而面面俱到的结果就是不够精准。
有一种方法可以确保客户价值主张的精确性，即将资金、途径、技能和时间这4个因素纳入考虑，因为它们是4个最常见的阻碍人们完成具体工作的因素。软件制造商财捷公司(Intuit)发明了财务管理软件QuickBooks，目的是帮助小企业主避免出现现金断流。普通的财务管理软件高深复杂，令许多小企业主望而却步，而财捷通过极为简单化的会计软件，让其使用者能逾越专业上的门槛，顺利地使用软件。
设计赢利模式 拉丹•塔塔认为，要想让那些摩托车家庭拥有汽车，唯一的办法就是克服资金障碍，即大幅调低车价。他想：“我为什么不可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢?”他把汽车价格预定在2，500美元左右，这个价格比市面上最便宜的汽车价格便宜一半多。但这样做将给他的赢利模式带来双重挑战：既要明显减少毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但是，拉丹•塔塔知道，只要能大幅提高销量，公司还是可赢利的，因为他的目标客户群将非常大。
确认关键资源和关键流程 在明确了客户和企业双方的价值主张之后，公司必须考虑传递价值所需的资源和流程。以专业服务公司为例，关键资源一般指工作人员，关键流程自然也与人员有关(如培训和发展)。对包装商品公司来说，关键资源可能包括强大的品牌和精选的渠道零售商，而关键流程则与品牌建设和渠道管理有关。
很多时候起作用的并非资源或者流程本身，而是二者之间的相互关系。企业几乎总要通过独特的方式来把自己的关键资源和流程整合在一起，以达到帮某个客户群圆满完成工作的目的。能做到这一点的企业大都能创造出持续竞争优势。只有先明确价值主张和赢利模式，才能搞清资源和流程之间应如何联结。
对于塔塔汽车来说，要满足其廉价车“Nano”的客户价值主张和赢利模式要求，就必须重新构想汽车的设计、制造和分销方式。为此，塔塔成立了一个由非常年轻的工程师组成的小组，这些人的思想不会像公司里那些老道的设计师那样被现有赢利模式束缚住。这个小组尽可能地减少汽车零部件的数量，使成本大幅下降。此外，塔塔还重新考虑了供应商策略，决定把Nano车型高达85％的零部件生产进行外包，所用的供应商数量也比往常减少了近60％，以此降低了交易成本，提高了规模效益。
在生产线的另一端，塔塔构想了一种全新的汽车装配和分销方式。它把汽车模件交给由公司属下的装配厂和独立业主的装配厂组成的一个联合网络，由该网络负责按订单生产汽车。如此一来，Nano的设计、生产、分销和服务都采用了全新的方式——而如果不是因为它建立了一个新的商业模式，这些工作根本无法完成。虽然一切还没有最后定论，但汽车的安全性问题拉丹•塔塔已经解决了。
在创建商业模式的过程中，规则、规范和绩效指标往往是最后完成的。只有当新产品或服务被实践检验之后，这些东西才会逐步完善。不要提早就把它们设计好，因为在最初几年，商业模式是灵活可变的。
——摘编自《如何重塑商业模式》，哈佛《商业评论》2008年12月号 |
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