来源：《这才是最牛团队》
 
　　   傻瓜都知道，办企业，最需要的是人才。但是，具备什么样特质的员工才算是人才呢？可能这么一问，大家众说纷纭了，结果是有一千个企业家就有一千种标准。
　　　比尔盖茨对人才的定义为：正确的商业判断、持之以恒的毅力、高超的智力、丰富的实践，加上做人的根本--诚实、听话、努力工作等。
　　　中国某企业对员工的要求是“三老实”、“四一样”。“三老实”即：当老实人，说老实话，做老实事。“四一样”即：领导在与不在一个样；有人检查和没人检查一个样；假期和平时一个样；白天和黑夜一个样。
　　　更有私企老板对员工的评价：有才无德坏事，无才有德误事，有才有德成事。
　　　尽管说不同的企业、不同的老板、对人才有不同的评判标准，但在笔者看来，不外乎从两个方面来对鉴定。也就是说，企业负责人对员工最在乎的两点为：能力和脾气。能力就是指某员工在业务技能操作方面的熟练程度，用强和弱来表示；脾气是指某员工在对人、对事方面在态度上的表现，用好和差来评价。于是，根据这两点，笔者构建了一个人材方格理论，具体内容如下

　　　第一种是人物。
　　　特征：这种员工，业务能力非常强、脾气好、情商相当高，有包容性，能换位思考。在决策当中，就算自己的观点是正确的，他也只是想方法去说服老板，绝不会跟老板顶嘴，当自己的观点被事后所证明是对的时候，他也不会因此而自叹命苦、怀才不遇，也不会因此而挖苦和讽刺老板。这种员工，每位老板都喜欢，但是这种人才是可遇不可求，因为这类人太少了，比例还不到1‰。
　　　例证：在企业上班的时候，笔者有个姓张的同事，他就是这类人。有一次，企业开高管会议的时候，当我们几个总监都不赞同老板的意见的时候，他还是非常耐心地跟老板解释：詹总，你的观点挺好，不过，我认为如果这样的话，可能更加完善一些。另外，每当我们的詹老板晚上也叫我们去开会的时候，从没抱怨的就是这位分管运营工作的张总监。
　　　第二种是人才。
　　　特征：这类员工，能力很好，脾气却不怎么样。他非常清楚自己的价值，也懂得“不怕被利用，就怕是没用”的道理，所以，他常常居功自傲，有时候说话很不客气，以致他的助手或者部下经常对别人说：我的领导真不好伺候。这类人的比例为10%左右。
　　　例证：我以前有个同事叫李海涛，深圳分公司的总经理，他的业绩在所有分公司中是数一数二的，每次都能超额完成总部下达的考核指标。有一次，总裁办的李主任临时通知了公司所有的高管(包括深圳市场部)，必须于晚上七点整回公司开会。而李海涛却直接对李主任说：我的业绩这么好了，还开啥会？共产党的会，国民党的税，真是的。我今晚没空，要约会。说完就挂电话，那天晚上他真的不来开会了，这位39岁的老男人，确确实实还没结婚，老板知道后，只是连连摇头，也拿他没方法。
　　　第三种是人手
　　　特征：这类员工，能力真的不怎么样，但是，他非常听话，非常忠诚，老板训他，他从来不顶嘴，还一边应着：是，是，是。这类员工中，有一部分人的情商比较高，很懂得观言察色，很懂得讨好老板。所以，有时候这一部分员工，升职的概率比较高。另外，这类员工所占的比例也比较高，高达30%。
　　　例证：几年过去了，在我印象之中，最深的就是行政部的小李。有一次，老板叫他到总裁办公室一趟，是要把几棵发财树搬出去，再把几张镜框搬进来。其实，他的工作还是蛮辛苦的，特别是几张长2.5米宽90公分的镜框，一个人真不好搞定。但是，我们的小李同学把这些搞定之后，还来到老板的办公周旁边，指着办公桌上的早餐盒说：詹总，这些还需要吗？要不，我也把它拿出去扔掉吧！后来，果然不出所料，小李很快就成了办公室主任。
　　　第四种是人渣。
　　　特征：这类员工，不但能力差，脾气还蛮大。他总觉得自己很有能耐，看谁都不顺眼，甚至有时候还总觉得自己挺怀才不遇。不过，这类员工中，有一部分人经过一段时间的碰壁之后，突然变得聪明了起来，向人手或者人才方向发展了。在现实生活中，这类员工在企业里所占的比例也不少，大约有20%左右。
　　　例证：由于市场成长比较快，当年要在深圳人才大市场现场招聘很多业务员，所以，看起来只要顺眼的投简历者，都被录用了，毕竟业务员的底薪不是很高的。但是，有一天，有一个姓蔡的业务员竟然跟薪酬专员吵了起来，他气急败坏的说，不是他能力差，是公司的产品太烂，跟他同一批进公司的那些业务员，业绩好都是因为运气好。
　　　第五种是人精。
　　　特征：这类业务员，真的不好评价，有时候能力强，有时候能力差，有时候脾气很好，但有时候脾气又很烂。为什么他总是这样反复无常呢？原因只有一个，给我钱多，啥都好说，给我钱少，啥都没门。所以，这类员工非常精明，我们给他们美且名曰：人精。企业中，这类人很多，所占比例高达40%，其中有少部分还属于高管。
　　　例证：2004年，面试了一个应聘分公司总经理的的求职者，面谈后，发现他的条件远远超过岗位说明书上的描述。不过，总感觉这个人说话的水平相当高，既懂得自我包装，也懂得高抬别人。后来，就让这个应聘者跟老板见面了。这位蒋先生跟老板面谈后，大出我的意料之外的是，他说要把整个团队带过来。我当时对老板说了一句，这样不太好吧！但是，事情的结果，蒋总还是带着一个团队进来了。果然不出所料，两年后，这位姓蒋的同事，又把带着他的团队集团跳槽了。因为，下一家公司给他的薪水更高。
　　　五种人材已经一一介绍过了，，那企业老板更喜欢那类人呢？笔者看来，企业老总最喜欢的是人物，其次是人才和人手，人才有时候让老板很头疼，人手却让老板恨铁不成钢，而人精有时会让老板非常气愤，至于人渣就不用说了，企业直接把他“卡擦”掉。
　　　如果扯远一点，单拿忠诚度和能力这两点来说，老板会更看重哪种人呢？这就没有统一的观点了。比如史玉柱，他说：在企业的非常时期，更需要的是忠诚的部下。所以，与他不离不弃，甚至四年里都没有拿到一分钱工资的老部下，当史玉柱东山再起后，都得到了重要。而马云的做法又是另一种，刚创立团队的时候，马云的创业团队总共有18个人，其中有他的亲戚、也有他的同事、学生等。开第一次股东大会的时候，马云却对这些创业伙伴说，你们只能当排长、连长，而军长以上的军官，我另找高人。当然，你们也有机会当军长，如果达到的话。果然，随着阿里巴巴不断壮大后，有很多能人空降了进来。
　　　行文至此，我们不自不觉地联系到了本章中如家的CEO孙坚。这位在澳洲留学10年，又在易初莲花、百安居(中国)等公司担任过高管的职业经理人，不但熟悉连锁经营，更懂得如何将一门生意变得“可复制、简单化、标准化、差异化”。值得大书特书的是，易初莲花、百安居等连锁企业的成功管理经验让孙坚懂得：在公司里，管理者不仅仅关注顾客，还要关注员工。只有通过每天的言传身教，让员工体验到被尊重，被服务的感觉，服务理念才会从管理者的身上复制到员工的身上，才会让顾客体会到了发自内心的真诚的服务。所以，自从进入如家以后，孙坚每天都向每一位同事问好，并且尽量记住每个同事的名字。孙坚认为，记住别人的名字，就是意味着尊重别人。他所做的这一些，就是让所有的“如家人”都明白，如家不仅给客人带来“如家”的温馨，还能给员工带去“如家”的亲切。
　　　从刚才这些具体的事例可以看出，孙坚确实是一名优秀的管理者，非常懂得酿造积极的组织气氛。孙子兵法上有这么一句话：“上下同欲者胜”，依此看出，如家领跑经济型酒店行业已经在意料之中了。想起当初如家董事会花钱去挖孙坚这件事，现在看来，可以说这是一笔很划得来的生意，三军易得一将难求啊！

编辑：Luke