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2005年度工作报告
报告人：集团总经理助理
集团总经办主任：
报告日期：2006-01-13
一、 2005年的工作总结
二、 2006年的工作计划
三、 需求支援及讨论事项
四、 目前存在的问题
一、 2005年的工作总结
2005年百利集团在公司董事会、廖总的正确领导下，各中心、各部门发挥各自的职能，围绕着公司年初既定的目标在开展工作。在处理事情时把“三多讲、三少讲、三个痛恨”作为原则。公司以定单为主线，努力满足客户的需求，以市场为导向，营销为龙头，以客户为关注的焦点。公司内以服务生产、协调生产、注重品质为宗旨去推动工作。
过去的一年总的来说还算是收获的一年。改革在不断的深入推进（ERP的推行及实施、计件向纵深和横向迈进、信息化步伐的加快），改革的氛围在不断的营造及形成一定的气候，集团整体的出厂额虽然没有达成既定的目标，但2005年的集团（总部与上海）出厂额约为1.38亿元相比2004的集团（总部与上海）出厂额约为1.36亿元高出0.02亿元，增幅约为1.5%。说明企业的经营和管理还是在稳步向前发展。
2005年集团公司董事会、廖总给总经办定出的主要职能为改革、监督、稽查、纠正、流程、目标、调配、服务。下面也将围绕以上职能及品质线的工作对2005年作一个总结：
（一）ERP的导入、推行及实施
ERP的导入、推行及实施虽然没有达到当初的预定目标，总体来看不能算是一个大的成功，主要有以下几个方面的因素：
1、用友公司及软件的评价
1）用友ERP的选型无法适应家具行业，特别是象我司以订做产品作为差异化的营销战略，其软件更加无法满足我司个性化的要求；2）用友公司的软件本身存在较大的设计缺陷；3）用友公司整体对问题处理的响应速度很不及时；4）用友公司的人员不是很负责任，我司在签定项目合同时所提出的附件要求未在实施中实现；5）我司未真正感受其专业的服务及指导业务流程的预见性。
2、我司实施过程的评价
1）公司购买的模块只能应付进、存及财务的需求，但很多作业流程中需要生产、销售模块来实现，增加了实施的难度和阻力；2）我司资源的配置不够及时；3）我司硬件的配置不高；4）项目小组的成员的主观创造性不强；5）项目小组负责人无ERP实施的经验；6）公司相关配合部门的意识不强，甚至是抵触；7）项目小组会议的决议内容执行不到位。
但是以当初的资源来评价，可认为是获得局部的成功。ERP的实施作为企业改革的一个试金石，公司及ERP项目小组还是吸取了宝贵的经验和教训。从中也看出了我们改革之路还很漫长，还有很多的曲折坎坷需要去应对，团队的协作、改革的整体意识还需加强和提高。ERP的实施不可否认为企业的信息化、电脑化打下了坚实的基础。对企业的基本功力是否扎实也是一次大的、全面的检阅。
（二）计件工作的导入、深化及推广
计件工作的导入、深化及推广改变了劳动密集型的企业的生产效率低下的问题。“多劳多得，少劳少得，不劳不得，按劳分配”的社会主义的劳动报酬的形式在百利得到实施，改变吃大锅饭和磨洋工的现象，使企业的包袱越来越轻，也使人的主观能动性和创造力得到进一步的发挥，达到企业和个人保值和增值的双赢局面。企业和人得到了进化，提高了企业和人在行业和社会中的竞争力。
当然计件工作还是有很多不尽人意之处，我们没有成功的经验可供借鉴，必须在摸索中学习，在学习中总结、提高。
回首计件的工作，有探索中的顾虑；有公开性的时机和员工获透明程度的及时性的矛盾；有计件小组人员对方法、制度的不熟而未及时发放计件工资给公司及员工造成负面的影响；有计件人员从抵触、观望、接受的态度的转变的过程；有沟通不充分的误解。在公司董事会和廖总的高度关注、参与和决断下，相应的问题和危机都一一化解。但留给计件工作的任务还很艰巨。目前只是板式、椅子&沙发开始了计件，屏风、实木的计件工作还有待于2006年来实现。同时板式、椅子&沙发的计件工作还要巩固、深化、推进。
（三）组织的调整和资源的整合
1、PMC中的排产划归技术，形成大的技术部。有效使排产的职能得以发挥，并使其依存技术的指导更加充分、专业。同时排产的经验又可以对技术的不足形成互补，有效的整合了资源，并减少了差错的产生。从一年的运行来看总体来说达到了预期的目标，不足之处也有以下表现：技术的问题在排产发现时未被完全暴露出，给管理留下隐患；目前排产和物控的两部门的资源有些浪费，工作应该可以进行整合，但要选好时机。
2、ERP编码小组与排产的整合，形成新的排产，编码人员与ERP生单人员有机的结合，使一人多能功的训炼发挥的淋漓尽致。提高了做单的效率。排产人员由以前的一人做一种产品改变为一人做除屏风以外的整个定单的产品。减少了公司因排产人员流动所带来的断层损失，同时也让员工学到更多的东西，减少了枯燥单一的做单。
（四）新工业园可行性分析及研究报告的撰写（工厂技术方案及建设条件与厂址选择部分）
撰写新工业园可行性分析及研究报告的工厂技术方案及建设条件与厂址选择部分，为百利更好的融资，早日建成属于百利的新工业园。使我们的产能得到更大的增长，为我们的营销提供了更加广阔的后勤保障的能力。
（五）公司树立两条主线（货期及品质）
围绕廖总确立的两条主线货期及品质线，使公司的短期的侧重点都以货期及品质展开，同时制定了相应部门的品质及交期的目标，使目标更加细化到相应的职能部门，并出台了相应的奖惩措施以促进目标的达成。
（六）参与改革的策划
05年的8月份，在公司董事长的策划下，公司调整了原有的组织架构，成立了生产保障、品质保证、计划物料配套、资金管理、销售管理、人力资源、ERP七条改革的战线，总经办参与了改革的策划并出台了改革的相关内容。总结改革应该说取得了一定的成果。
（七）团队建设
成功策划和组织了一次品质线的人员（自愿参加，品质线70%以上人员参加，还有部分家属及其朋友）去南湖公园烧烤。增进了部门之间的友谊、增加的彼此的了解、增强了团结协作的能力，凝聚力和向心力得到了提升。为工作的顺利开展奠定的坚实的基础，为构件和谐的团队创造了条件。
（八）品质工作
1、品质工作的目视管理：设计了特采、挑选、返工的标签，改进了合格、退货的标签。通过标签的应用改变了以前产品/材料无状态识别导致混用的现象。针对产品/材料有争议的判定时，为了防止可疑产品/材料的非预期的使用，设计了“冻结单”使有问题的材料/产品不会流入下道工序，提升了公司的品质管理的力度，产品的质量也得到了进一步的保证。
2、客诉问题的沟通程度（深及广度）的提高：要求品质部当有客诉产生时及时沟通到品质部的相关小组及横向的相关的部门，并提出了客诉的处理方式及流程的要求。如有客诉的产品应通过待出货的成品→生产（材料、在制品、成品）→材料仓→采购过程的流程进行查核。及时解决客诉中提及的问题，处理好现有的材料、成品、防止相同的问题再次发生。品质内部在原有的部门每周二的例会中涉及客诉内容的检讨，增加在每周定期的早会中与相关人员进行检讨，使客诉能在品质内部进料，制程，成品的分工中都能引起注意和重视。
3、品质观念、态度：品质工作要做好，品质部人员的观念及态度必须高于非品质人员的观念，通过公司及品质部的人员来不断影响和推动整个公司对待品质工作的重观程度及意识，要求做到真正意义的人人品管、全员营销，要求品质部人员应认真对待每一次的检验，确保检验是有效的、充分的、适宜的。
4、流程检验依据的遵循：要求品质部应严格按检验依据（国标、行标、企标、技术规范、要求及客户的要求）来检验，特别是在执行技术的要求时有执行不到位的现象，通过在品质会议中进行再次的强调，及处罚手段来保证，效果比较明显。
5、关注进料检验，在进料检验中以往有品管未认真按检验的项目来检验，存在“放水”现象，通过会议要求，培训的提高，人员的更选等措施，现已基本杜绝了此类问题的产生，但需要不断的强化以利巩固，针对有退货率或有较大品质问题的供应商进行及时的检讨，但供应商改善的效果维持不长。
（九）、技术工作
1、关注速度，认真对待因技术问题所引起的客诉及DDN的产生。主动收集别部门对技术问题的统计，以利改进的依据。部门内把出图的效率更加透明化，建立了“看板管理“，使有异常时，管理人员能及时发现问题，减少对整个货期的影响，确保改革的“提速”的目标得以实现。
2、注意基本功的训练：在廖总对技术部人员的技术基本功的要求下设立了过三关的训练计划，分别是：绘图关、材料工艺关、标准的选用关，现已分别在实施，以利提高技术人员的整体的技术水平，使产品的品质有保证，为打造“百利技术品牌”奠定基础。
3、果断处理、稳定局面：技术部的人员一直受行业的关注及公司的薪酬架构的不完善的影响，人员的工作积极性不高，在私下里形成一股很不好的风气“只务钱、不务前，只要回报、不愿付出”的现象，在适当的时候技术部等果断处理了“闹事者”基本上稳定了局面。
（十）监督、稽查（上海分厂的内部审核）
应公司安排去上海分厂进行一次集团内部的审查工作，依据主要为集团内部的制度、文件、流程及上海分厂新建的流程及文件，通过8个工作的审核。共开出21份改善建议报告，使分厂与总部的运作、流程和操作模式能基本统一，为企业文化的培育和对公司的认同度作出了推波助燃的工作。
（十一）ISO的工作：
1、 参与组织、策划了ISO9001：2000与ISO14001：2004的内部审核工作，统筹和监督内审发出的不符合项的改善及关闭，为外审作好了准备工作。
2、 协助统筹了德国莱茵TüV对ISO9001：2000的跟踪审核及ISO14001：2004的换版工作，并一次性通过了跟踪审核和换版。为两套体系（质量及环境管理体系）的继续有效作出了努力。
二、 2006年的工作计划
2006年的工作计划将围绕公司的各项目标进行展开，以追求客户满意，创新、改进，永无至境的责任感和使命感去要求自己，在监督的过程中体现服务的理念。销售、货期、品质的目标将是工作的重点。品质中的少、漏、错发，供应商的管理（品质、交期、选择、辅导）将是品质工作的重中之重。货期是否能及时兑现又是客户满意度的考核之一。客户的投诉又可以检讨运作流程是否须建立或改进，执行力的执行程度。2006年随着公司的不断扩张和销售战线的拉长、深入，将会要求一系列的资源、能力、流程、结构等与之相匹配。2006年将是一个挑战、奋进、激励的一年，唯有全力以赴，众志成成，开拓创新，团结协作方能成功。总经办及品质线作出以下工作计划。
（一）总经办工作
1、以问题入手（被动）。以品质问题入手，关注运作流程带来变化，建立或改进的必要；关注执行力的到位程度，打造及提高的可能；关注单体能力和团体能力的协调发展；资源、责任与要求与之的匹配的程度。
2、以监督、稽查入手（主动）。以监督、稽查入手，确认各部门的运作是否在状态，是否有偏离轨道；针对结果开出纠正与预防报告；奖罚制度的充分运用。
3、做好服务、协调工作。以市场为导向，兼顾品质、货期和能力；以先解决问题后追究责任为处事原则。
（二）品质工作
1、品质成本。计算每月的品质成本（预防成本、鉴定成本、失败成本）占产值的比例。拿出数据给公司董事会、总经理做分析、决策之用。
2、品质标准的适宜、适合的评估及修正。根据客诉及公司及供应链的能力作出合适的标准。
3、品质过程监控的有效策划、实施及改进。配件过程的检验及控制；品质报表中的统计方法的正确运用（制程不良率的计算方法）及品质检验报表的完善；检验方法的改进及检验手段的加强，特别是板材、布、真皮、五金件，塑料件、化学物品等充分使用工、治具及依靠供应商的能力及手段来实现。
4、继续作好品质宣传栏的工作（结合公司的改革、客户投诉及发生的品质事件的情况）及作好与车间充分的沟通；
5、品质目标达成的推动。在公司已定的目标的前提下，将品质目标细化到IQC、IPQC、FQC的各组各人；统计各部门的出错情况，并适时开出纠正及预防措施。并对措施的有效性进行评估；
6、配件的少、漏、错发的控制及改善的跟踪和评估。
7、供应商的管理。品质部每月针对供应商的进料检验情况作书面的通报，为采购对供应商的考核提供及时的依据；找出每月影响进料检验目标达成的供应商，要求其作出书面的改善报告并与供应商开展及时的互动，品管对改善的效果进行评估；作好每一次的供应商的评估，使评估是真实、有效。
8、开展QCC活动。从问题着手，相关人员（3-5）组成一圈进行检讨改进，直至问题不再/减少发生。
9、品质检讨会方式的改变（频率每周一次、会议的检讨人，由缺失部门的人员进行检讨）
10、针对品质、技术甚至是整条链的重大及有代表性的客诉问题进行检讨，以利改进和再发防止。
11、新厂（实木、五金、喷涂）品质的策划和人员的配置。
12、统计技术在品质工作中的充分运用。
（三）技术工作
1、常规资料的完善程度。BOM的检查及完善；《报价单》的产品的图纸及技术要求的检查及完善；
2、成本的控制工作。板材的优化下料；铝材的优化下料及大订单的选型；余料的及时利用。
3、出图延误目标的细化。做到“人人头上有目标，千斤重担人人挑”，使大家有市场的危机感，有货期的紧迫感，不断鞭策保质、保量、按时达成目标。
4、组织结构的调整。制定新的组织架构，使其更好的为技术部的改革服务，也使其能顺应市场和公司的要求。同时，有利于人才的培养和发挥。
5、过三关的充分实施和深入，为打造百利技术品牌增光加彩。按照既定的计划加以实施，要求技术人员要深入一线，理论要充分结合实际，减少闭门造车的现象产生，要牢记产品是设计出来的责任感。
6、激励机制的推行。
7、新厂（实木、五金、喷涂）技术的策划和人员的配置。
8、包装规范的完善和改进。
三、需求支援及讨论事项
1、如何留住技术人员，减少因人员的过于流动而带来的品质隐患和货期的履约能力的减弱。希望公司能从新酬、福利、激励、环境、学习、成长等多方面来给予考量。
2、希望尽快定出2006年的销售计划，以利于目标达成的配置的资源的检讨和作出相应的计划。
四、目前存在的问题
1、电脑的配置普遍偏低，导致效率不高，且经常出现故障，无形中增加公司的成本。俗话说“磨刀不误砍柴工”说明工具的重要性。工欲善其事，必先利其器。
2、通讯工具（固定电话）的故障率高，影响信息的即时传递，给交流设置了障碍。
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