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激励包括“薪酬激励、氛围激励、职业发展激励”三个基本维度。企业最普遍运用的是薪酬激励。但是对员工，尤其是核心人才，应该把三个基本维度按照权重进行组合，尤其要注重长效激励。
多数中国企业对核心员工运用的是工资、奖金和福利三种激励手段，而国外企业对核心员工更注重股票期权和长效的现金激励手段
薪酬体系的构成包括四个部分：工资、奖金、福利、长效激励（股票期权和长效现金激励）。对核心人才，长效激励才是对他们最有效的激励方式。
长效激励的根本出发点在于利益共同体和知识资本化。
在企业法人治理结构下，董事会向全体股东负责，以CEO为首的核心团队向董事会负责。但是，CEO和高层管理人追求的是个人成就和高薪，而董事会追求的是股东利益的持续最大化，两者追求并不完全吻合，这自然会产生矛盾，致使代理成本上升。怎样才能让二者达成根本利益？方法只有一个，那就是把CEO和高管拉下水——给他们股票期权。
知识资本化，即针对专业技能骨干，认同和实现他们的知识价值，给他们股权，这同样也适用于高管和中高级的专业技术人员。
长效激励要注重累计贡献、未来发展预期，以及特殊专业才能的综合性因素。研发骨干和营销骨干，即使他们所有的薪酬都一样，但是他们的薪酬结构应有非常大的不同。谁的股权多？一定是研发骨干，而营销的骨干则更多地体现在高额奖金上。
企业远景规划和对员工的价值观培养，貌似空洞，实则是企业激励的有效手段，因为越是优秀的人才，越渴望在更大的舞台上绽放。
一个有着很好的薪酬待遇的员工离开了企业，问题可能出在“企业氛围”上。
氛围包括“软氛围”和“硬氛围”。“软氛围”体现在企业核心价值观，即企业文化层面；“硬氛围”则包括为员工所提供工作生活环境等。比如，夏天是否有空调，办公是否舒适，办公工具是否符合要求，这些都构成影响核心人才的因素。
氛围激励强调两个方面：愿景领导和价值观管理。这貌似空洞，却是企业必不可少的激励手段，尤其是对高管和核心人才。
IBM中国区总裁周伟焜曾说，在IBM中是五级领导。第一级：职位和权力领导。下属为什么听你的？因为他不得不听你的。这种领导无疑是最差的；第二级：大家具备良好的关系，中国的创业者多数属于这级；第三级：领导者屡战屡胜，是非常能打胜仗的人；第四级：领导者不仅自己能打胜仗，同时拼命花钱培养员工，拼命地委员工以重任；第五级：是最重要的一级，也是最高境界——大家跟随你，是因为你的品格、你的为人，以及你所代表的愿景和事业目标。领导者如果能把品格和事业理想展示给下属，就能更好地带领下属。事业的雄心、伟大的梦想、事业理想，是针对核心人才非常重要的激励手段，因为越是优秀的人才，越希望在更大的舞台上施展。
怎样使员工的价值观与企业价值观尽量一致？比如，员工希望不要过度辛苦劳累，但有高的回报，而企业希望员工创造更高的价值，怎么办？解决矛盾最好的办法就是“IT”，通过信息化的进步，提高效率。
每个人都想自己的成就最大化，而企业追求的则是整体的贡献，企业不妨在进行考核的时候，先考核团队，再考核个人，即“三层考核”—公司考核第一，部门考核第二，个人考核第三。通过“三层考核”，发挥团队最大效能。
为员工“画饼”，描绘一个美好的未来，可以加速员工的成长，同时带动企业的快速发展
职业发展对专业技术人员更重要，管理人员更多的是关心提高管理水平，而对非管理人员，则应更多的提到光明的前景，让他知道：不在管理岗，同样能享受到副总裁待遇。
在员工发展规划中，可尝试建立认证资格体系。
第一，职业发展通道。通道不能只有一条，每个人都应有两条甚至两条以上的通道，企业应在面试之初就把职业发展通道展示给员工，让他们看到自己的未来。第二，任职资格标准。员工到了哪一个水平可以获得怎样的发展，这可以帮助员工寻找到差异，持续提升，给员工一个努力的方向。比如，初级工程师要通过怎样的努力、达到什么水准，才能到高级工程师，从而成为期权的拥有者。第三，资格等级认证。通过认证以及“标准比”，帮助员工寻找差距，以便企业进行培养，这有助于企业建立人才成长的动力机制。这三条不仅可以让优秀人才看到自己的未来，同时也能最大程度地激发员工的努力，这就是“画饼”的效果。
比尔?盖茨说，“激励不难，难的是持续”。结合企业和优秀人才的实际情况，对核心人才进行长效激励，企业会得到真正的发展。（*作者系日本东北大学客座教授，曾任华为人力资源部副总裁，文章选自前程无忧的人力资本论坛发言）
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