以来的2009年度首次亏损，2010年以来，马士基又王者归来。继大手笔订造20艘3E级1.8万标箱集装箱船后，马士基航运再次重拳出击，推出“天天马士基”新服务，有媒体预测，这“一硬一软”相互配合的两大“杀手锏”一旦真正落地，那么，群雄逐鹿的亚欧航线可能将被马士基“一统江湖”。那么，马士基此举到底意欲何为？
一种说法是惩治搅局者。经历了2009年百年来首次亏损的马士基，与许多同行一样饱受切肤之痛，封存了旗下世界上跑得最快的集装箱船，合并航线，精兵减政。有专家指出，马士基认为是不负责任的同行将整个航运业从云端推向了深渊，他认为在行业鼎盛时期失去理智地大规模造船是导致危机的罪魁祸首，这些企业必须得到惩罚。在经过一番调整之后，2010年，元气未伤的马士基很快重振雄风，在船价低到他们认为合理的情况下，采取了扩大运力、提升服务附加值的手段，从而打击对手，抢占市场。这是马士基行动的复仇论解释。
然而，商场如战场，感情用事也许只是表面现象，其背后的理性决策才是人们关心的真正动机。对此，上海海事大学城市现代物流规划研究所所长徐剑华分析认为，首先，马士基是要扩大市场份额，拉大与竞争者的差距。其次，他要控制亚欧航线。亚欧航线是世界三大航线之一，跨太平洋和大西洋，无论从运量、运力，还是容纳船的规模来说都是最大的航线，可以说亚欧航线是典型的大船俱乐部。造出来的最大的船总是最先投放在亚欧航线上，然后亚欧航线的船就置换到跨太平洋的航线，跨太平洋的船置换到跨大西洋的航线，再置换到其他区域内航线和北南航线。据分析，马士基就是要控制亚欧航线这个最大的航区。另外，现在造船正是比较低的价格，船价已经跌去1/3，正是抄底的时机，抄底以后，每单位箱位的成本大为降低，甚至比现在订的14000、15000箱船每单位成本
还低。这为其压价竞争提供了条件，从而逼迫对手退出这条航线。一旦其势力完全控制了此航线，他再把运价恢复乃至提升。还有一点，由于其信誉与经营状况上好，使得银行愿意为其提供贷款、融资，而此时此刻的很多公司却无此机会。
且不论马士基的动机如何，结果却显而易见，竞争对手将面临着巨大挑战。目前为止，马士基的18000标箱船没有一家跟进，就足以说明它的威力所在。与以往不同，以前马士基每跨进一步，像8800箱、艾玛马士基，以及万箱船，都会马上有人跟进。交通运输部水运科学研究院运输管理工程咨询部主任贾大山认为，“之前听说过这个说法，先害人后害己，我觉着还是应该理性看待，马士基一定看到集装箱大洗牌的机会已经到来。这样做，从马士基自身发展的角色来说，应该是个理性的决策，尽管他的决策把其他航运公司放到一个比较尴尬的位置。同时，从模式变化角度来讲，马士基这批船投入使用以后，把一些8000箱的船推到别的航线上去，全球航线将面临重新布局与调整，港口和航运企业都将面临很大的挑战。在大的重组当中，要么就被挤出亚欧航线，要么就沦落为马士基的打工仔。”
然而，事件发展到这一地步，似乎胜败已成定局，但是马士基的脚步却并不停歇。最近，业内人士透露，马士基正在寻觅在中国造此大船的时机。作为世界造船市场中不可或缺的一员，中国船厂的存在在某种程度上更能制衡国际船价增长。谋得更低船价是马士基青睐中国造船的原因之一，同时，由于国内能造此大船的船台有限，如果一旦马士基将订单下满，那么，其他航运公司再想跟进造如此大船，就不只是资金问题，更是时间问题，在等待船台、等待造船的过程中，最佳的市场时机也将错过。
危机中先发制人往往是强者的一贯选择。专家认为，航运市场收紧，将导致生存阈值提升。大型公司也将或正在借助其雄厚的网络优势、资金优势和人才、技术优势，加大在市场营销、高效率船队、航线规划、政策影响
（包括国际和相关国家的政策制定）上的研发和投入，进一步排挤弱小公司甚至其他大型但未及时做出调整准备的大型公司达到维持、增加市场份额的目标，如果按照这样的趋势发展下去，全球主要航线被少数几家大公司或集团垄断也将是可预见的。
风险如何评估
俗话说，杀头的买卖有人做，赔钱的生意无人为。马士基在市场如此低落的情况下，又如何评估其投入的合理性。
看准投资机遇，对未来市场充满期望。徐剑华教授认为，马士基作为有百年历史的公司，必有其一套完整而科学的决策系统。对于一个对商业机密一向高度警觉的企业来说，我们无从知道其决策依据是什么，但通过现象看本质，他对中国，乃至亚洲的经济前景依然看好。虽然受到经济危机的阻力，世界贸易全球化趋势放缓，本土化呼声渐起。目前，美国或者是南美已经有制造业回迁的呼声。然而，要看到，美国虽然有很大一部分公司从中国退出，但并不是迁回墨西哥，而是转到东南亚，如越南、印度尼西亚、泰国，以及印度和南亚诸国。目前，全球化的趋势还是超过本土化的呼声，而亚洲还是不变的制造基地，正是看准了这一点，马士基才敢冒天下之大不韪，做出如此大胆的决定。
当然，市场前景的好坏是公司决策的关键，但不是决定成败的充分条件。除了来自大环境的压力，贾大山认为，此时大手笔的投资对马士基内部管理能力的挑战同样也是存在的，比如需要管理能力和揽货能力要跟得上。对于大船来说，只有装满才可能真正实现规模效益。这是马士基给我们留下的又一悬念，他如何实现货源的充足？
专家感言，这是马士基蓄谋已久的战略计划之中的一部分，虽然对航运业采取了大举措，然而，实则是“项庄舞剑，意在沛公”。马士基是在进行着其更广阔的市场布局。
中国船级社技术咨询与评议委员会常务副主席陈映秋认为，马士基决不仅仅是盯住航运市场这一物流环节中的单一份额，而是在酝酿着一个周密计划，而且，目前这一计划几乎可以
呼之欲出。早在2007年，业内人士在拜访马士基时，他们就透露过其想法，经过几年周密的计算与论证，现在这一大物流计划羽翼渐丰，渐渐地要公布于世人面前。而此前种种动作，都是马士基在践行这一综合物流计划的前奏曲，或者铺垫。
马士基的计划被认为是其将产业链条进行延伸，从而发展综合物流。专家认为，当前，仅仅依靠集装箱运输技术，已经很难实现集运公司利润的增长。马士基掌握着世界范围内的运输网络和代理机构，已经纯熟地运用多式联运的便利条件和先进的信息技术。这些都为发展综合物流埋下坚实的伏笔。集装箱市场的竞争从沿海延伸到内陆，内陆和沿海货运通道的重要性日趋凸显，培育强大的集装箱多式联运体系，尤其是海铁联运通道，已成为体现集装箱运输系统优势的关键一环。航运公司必须不断优化船队结构，调整运输组织，发展以多式联运为中心的综合运输网，延伸物流增值服务，从“港–港”的服务模式延伸至“门–门”完整的、系统的物流服务，满足客户的要求，保持持续的竞争力。
无疑，在这一综合物流体系的支撑下，马士基大船的装载率得以保障。徐剑华透露，18000箱船装满它不容易，除了跟大货主、大的货运代理公司合作之外，这几年马士基有个大动作。前几年，马士基兼并铁行的同时兼并了铁行船公司下面的物流公司，这个物流公司与马士基船公司下面原有的物流公司一直以来是分别经营，大概在去年两家公司合并在一起，名为DMCO丹马士物流公司，通过物流整合，规模大增。以前马士基旗下物流公司专门做如宜家、沃尔玛这种大公司的物流，现在他们合并在一起，不但作大货主的业务，还有自己的客户，还做其他船公司的客户。渐渐地把其他船公司的货主也被吸引过来。由于丹马士非常强大，其他公司的客户也在受其潜在的影响。而这一物流团队都会为保证马士基船队的货源做出贡献。
日前，在安特卫普举行的TOC（欧洲）大会上，马士基航运首席执行官柯林发布了《新准则》宣言，呼吁在集装箱航运业进行一场结构性的变革。柯林称集装箱航运业正站在一个“定义新时代”的当口，需要拿出更好的表现。在集装箱运输诞生50多年后，如果还想继续发展的话，“一些基础的结构性问题”亟待解决。“如今，消费者已经变得非常精明，而我们却还守着集装箱化开始之初的那套方式来经营。集装箱航运业长久以来都狭隘地把注意力集中在运费上，其实我们更应该着眼于运输总成本。”不难看出，马士基对于集装箱运输革命的决心，而这一决心已经在付诸于实践的路上。
来源：互联网
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