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领导层更迭
在重组之前，长航集团的业务主要以油轮业务、干散货运输、造船业务等航运相关业务为主。中外运集团则拥有包括货运代理、快递、海运在内的九大项业务，其中综合物流和航运被中外运集团确立为一线的核心业务，其他则居二线作为支持性业务。
重组后，中外运长航集团的业务板块主要由综合物流、航运、造船三块组成，其中综合物流业务主要集中在原中外运集团旗下，包括中国外运（00598.HK）和外运发展（600270.SH）两家上市公司，而造船板(产品库 求购 供应)块则主要集中在长航集团旗下的长航重工。物流和造船板块，双方并没有太多的交叉。
双方业务存在交叉的权航运板块。由于对重组主导权的“争夺”以及涉及多家上市公司，该板块业务的整合一直僵持不下。目前，长航集团旗下的航运业务主要包括*ST凤凰（000520.SZ）、*ST长油（600087.SH）两家上市公司，中外运集团旗下则拥有中外运航运（00368.HK）、中外运集运、中国租船等。
当初长航集团选择中外运集团作为重组对象，看中的也是双方规模差距不大，便于在重组中获得更多的主动权。这一点，从宣布重组以来双方人事任命可见一斑。
2009年1月5日，国资委宣布中外运长航集团领导班子的任命。原中外运集团董事长苗耕书任中外运长航集团董事长，总经理赵沪湘任副董事长、总裁，原长航集团总经理刘锡汉任副董事长。中外运长航集团领导层聘任朱宁为长航集团总经理。
2011年1月11日，国资委任命赵沪湘为中外运长航集团董事长，任命刘锡汉为总经理。
2013年6月17日，中外运长航集团总经理刘锡汉被调离，担任中海集团副总经理，赵沪湘担任法定代表人，负责集团的全面工作。该任命，使得在“争夺”重组主导权的拉锯战中，中外运集团完全占据上风。
8月15日，中外运长航集团召开长航集团干部大会，对长航集团领导层作出调整，朱宁卸任长航集团总经理，原中交长燃总经理姚京汉担任此职。
在朱宁担任长航集团总经理的四年多时间里，航运市场持续低迷，长航集团一方面必须应对危机，另一方面还须进行战略转型。2010年3月，长航集团出台“新长江战略”，整合航运产业链，采用江海洋运输联动、船港货三家联动、物流化运作等新方式，帮助客户提升物流效率、降低物流成本。经过几年的努力，长航集团取得一定的实效，船舶设备等已焕然一新，江海洋联运模式有了更进一步的进展，港口业务成为新的利润增长点，累计实现利润超过2亿元。但作为老国企，长航集团在长期的航运低迷中，前期的矛盾终于爆发，以致连续两年出现巨额亏损。
赵沪湘在8月15日的会议上强调指出，今年是中外运长航集团改革调整最关键的一年，长航集团的改革又是重中之重，如果没有执行力，改革成果难以见成效，而且会贻误战机。如果改革成功了，可以用一年的时间脱困；如果不成功，整个集团未来的希望就很渺茫。“所以，我们等不起，改革调整一定要加强执行力。在改革调整问题上，任何人、任何单位都不许向集团公司讲条件。长航集团的资产处置工作一定要落实集团公司的要求，关键是自身要努力。”
随着新领导层的组成，有评论认为，中外运长航集团的内部业务整合在经历数年停滞后，已悄然加速。
“贫血只是病，失血却要人命”。长航集团新领导层提出近期工作主题是自救解困、改革调整。
立足自救解困
8月22日，长航集团调整后的新班子首次召开党政联席会。会上分析了当前和今后一段时期长航集团面临的主要困难和问题，提出通过处置资产、实施总部机关改革等方式自救解困，改革调整，以化解当前危机，浴火重生，迎接市场形势好转的春天。
姚京汉认为，集团存量资金不足是当前面临的最大困难，加快提高总部资金池“水位”是当务之急。为此，姚京汉提出解决现金流问题的三条路径：一是适当收取所属子公司对集团应缴而未缴的资金，举全集团之力，共渡难关；二是现金为王，加大处置部分资产和出售部分股权的力度，加大应收账款催收力度，加大经营性现金流入；三是向上级集团寻求帮助获得支持。
长航集团旗下*ST凤凰、*ST长油等运输企业自去年开始已经在出售旗下部分船舶。对此，姚京汉认为，卖船这件事，看似背负骂名，实则一是迫不得已；二是合情合理。当前仍然看不到航运业复苏的迹象，市场危机已转化成了企业内部资金危机，存量资金几近枯竭，增量资金尚无着落，必须采取非常措施，否则有可能“失血”过多。
除了出售船舶，长航集团还筹划出售部分物业。据悉，武汉长江轮船公司将出售位于武汉一处十多层的办公楼，若处置顺利，估计能回收10亿元左右的资金；上海长江轮船公司也在筹划出售三处物业，并且必须要在集团规定的时限内完成。姚京汉表示：“对于售楼这样具体的选择，需要慎之又慎。我的本意是不想卖，但又不得不作出选择，我相信当时的选择应该是最合适的。”
为解决资金不足，长航集团还宣布暂停安排一切公务出国考察活动；暂停购置各种公务车辆；暂停各类非生产性用房改造和装修；暂停任何形式对外招聘和引进人员；暂停以现金方式进行对外投资与合作；暂停审批新的基本建设项目。已列入投资计划尚未实施的，除涉及影响安全的以外，一律推后延缓。
姚京汉表示，当前保效益固然重要，但保基本口粮更为紧迫。“贫血只是病，失血却要人命”。与此同时，内部改革要启动。为此，长航集团提出近期工作的主题是自救解困、改革调整。
自救解困主要措施是：加快资产处置变现进程，年内务必取得实质性成效，做到质和量要有新突破；全力与商业银行沟通，争取更多的续贷，千方百计稳住现有贷款规模；立即向各单位征收应缴资金；积极与中外运长航集团保持联系和沟通，请求制定应急预案，必要时紧急请求资金支持。
改革调整主要体现在两方面：一是总部机关机构精简、人员分流。要体现精简高效统一的原则。在定职能、定机构、定编制、定岗位的基础上，全面引入竞争机制。制定竞聘上岗的规则，给每位员工平等竞争的机会。体现以人为本，让多数人都成为改革的主体。与此同时，要配套拿出人员疏通、分流和安置的渠道，一并推出，供员工多重选择。效率优先，兼顾公平，平稳有序。二是完善经营绩效评价考核机制。发挥经营绩效激励考核的杠杆作用，强化过程监控(产品库 求购 供应)，抓过程促结果，用结果促过程。探索建立科学统一的经营绩效考核平台，实行按月度排名，按季度考核，按年度兑现，营造你追我赶、良性竞争的氛围。
长航集团海运板块划转到中外运长航集团直接管理，此举既为长航集团“瘦身”减负，也显示中外运长航集团的整合迈出实质性的一步。
剥离航运板块
8月30日，姚京汉与长航集团员工举行座谈会。会上，姚京汉明确表示，9月1日起，长航集团航运板块划转到中外运长航集团直接管理。在航运板块业务重组后，长航集团仅剩下“四菜一汤”：即四个地区公司，加上“一汤”即以长江为依托的几家专业化公司（包括长江事业部、长江海外、中长燃等）构成长航集团通江达海，江海一体的格局。可以说，长航集团此番“瘦身”减负，一方面，为集团的生存发展减轻了负担；另一方面，也说明中外运长航集团航运板块的整合迈出了实质性的一步。
据悉，此次划转的长航集团航运板块包括3家公司，分别是*ST长油、深圳长航和长航国际。姚京汉坦言，长航集团的现状已无力解决3家航运企业相对比较沉重的包袱和困境，在此情况下，与其大家一起步入沼泽，不如各寻出路，至少不失为一种权宜之计。
耐人寻味的是，此次*ST凤凰并未一同纳入中外运长航集团直接管理的行列，这似乎也验证了坊间传言：对于长航系的两家上市公司，中外运长航集团将“弃凤凰救油运”，*ST凤凰将以自救为主。
此前的8月9日，*ST凤凰在上海组建新的海运事业部。*ST凤凰的此番改革，是干散货结构调整12年以来的首次改革，是一次大动作、很透彻的改革，改革的难度前所未有，各种因素错综复杂。这次改革将上海、武汉两地3家航运企业归并组建新的海运事业部，岸基地人员由200人缩减至65人，减幅达67.5%。
在艰难地剥离航运资产之后，长航集团也在思索如何进行改革创新和转型发展。姚京汉坦言，长航集团之所以出现如今的经营困境，主要原因在于所谓的“三化”：管理行政化，繁文缛节，三六九等，有时简单问题变得复杂化；投资杠杆化，通过银行大量间接融资（贷款）上项目，极易形成资产泡沫，潜藏着危机；经营空心化，因为是国有资产，更有做大规模的本能冲动，其经营结果是大而不强。
姚京汉表示，长航集团必须聚精会神谋效益、攻坚克难促改革、扬长避短调整转型。必须吹响新一轮改革的冲锋号、集结号，逐步清除影响企业经营发展的体制性、结构性等深层次障碍和矛盾，力争使改革取得实质性突破。长航集团不能重蹈过去的覆辙——依靠投资拉动的模式，而要靠创新驱动，包括技术创新、管理创新、制度创新、经营方式和盈利模式创新等。
姚京汉认为，长航集团既承认落后，也不甘落后，有差距意味着有潜力，必须勇于进取，奋起直追。“在赛车时，尽管有些车一开始就落后，但如果能掌握并运用好弯道技术，就有可能后来居上，赢在终点。车道有内道、外道之分，把握好时机，在弯道处抢占有利的内道位置，你就能缩小差距。能否抓住‘弯道超越’的机遇，长航集团还有很多工作要做。”
8月31日，交通运输部发布《加快推进长江等内河水运发展行动方案（2013－2020年）》，明确提出加快内河水运科学发展，到2020年建成畅通、高效、平安、绿色的现代化内河水运体系，进一步发挥内河水运比较优势，促进流域经济发展和转型升级。行动方案明确了今后七年重点推进的“五大工程”，即加快内河航道建设步伐、发挥内河港口枢纽作用、推动内河运输服务升级、加强科技创新和信息化建设、提升行业管理和公共服务水平。
作为中国规模最大的内河企业，长航集团是中国航运企业中唯一能实现远洋、沿海、长江、运河全程物流服务的航运企业。如何在新一轮内河水运发展中寻找机会，实现姚京汉所说的“弯道超越”，长航集团必须发挥核心竞争力，注重与中外运集团的协同效应，打造全程物流和航运的综合服务体系。
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