个头不高的王拥军想法倒不少，差不多三四年就换一个行业，他做过半导体、芯片、照明，也做过通讯设备，之后在科尔尼做咨询，但这些似乎都没能使他安定下来。
直到2008年，他来到了天地华宇——当时在公路零担运输行业中排名第二的物流公司，担任副总裁，这是王拥军第一次有机会对一个行业有一个全景式的了解。2008年到2011年的四年里，是整个物流行业转型升级的关键时刻，王拥军有幸参与其中并决定在物流业长期发展。
从此，王拥军这个不甘人后的复旦高材生终于找到属于自己的舞台。
2012年1月1日，王拥军正式以合伙人的身份加入了安能物流的初创团队，他以丰富的物流业经验将安能带入高速发展期。现在，安能员工数已从去年的200人增长到500多人，今年的营收也飙升至4亿元。虽然2010年才开始成立，但在短短两年里迅速赢得近100条专线、200个城市覆盖、3000个同行客户，服务300多家知名品牌，对于一个创业刚2年的公司来说，这的确是航班速度。
中国有大大小小的物流公司上万家，想在这样一个竞争激烈的行业获得生存，需要更多的是智慧。无疑，王拥军从差异化定位中寻找一片蓝海——卡车航班。
“自营+加盟”
“定时达”的标准要比普通零担高50%，是我们的核心竞争力。
当记者来到位于上海青浦的青虹物流园时，天正下着毛毛雨，泥泞的道路和偶尔驶过的货车让人感觉来到了施工工地，“某某物流公司”的招牌随处可见。
据安能的一位员工介绍，在这个物流园区，有大大小小约2000家物流公司，而安能的快速发展不得不迫使其重新寻找地方，“虽然上海是我们的总部，但却是最小的一个集运中心。”
在标有橙黄色“安能”的定时达卡车航班的集运中心，工人们正在有序地分装货物。一字排开的长廊形的发货台上分别标有地点，比如“南昌12H、大连20H、广州22H、成都22H”等，门前则停放着带有安能标识的大型卡车，这些卡车的到达时间是精确到小时的。
“双十一”期间物流行业遭遇的考验并没有影响到安能，因为相对于“四通一达”之类的B3C物流公司，安能的业务模式是B2B，主要为第三方物流企业、航空货运代理、快递企业、生产企业以及加盟商等提供服务，尤其是那些对时效要求较高的电子、医疗等行业。
“现在安能有两个产品，一个是‘定时达’卡车航班，一个是普通零担，‘定时达’的标准要比普通零担高50%，是我们的核心竞争力。”一身非正式西装的王拥军坐在布置简单的办公室里，向理财周报记者介绍。
顾名思义，卡车航班是兼具卡车和航班优势，按照航空公司班机运行的模式，充分利用发达的高速公路骨干网进行运营的一个公路运输产品。卡车航班零担业务近几年刚刚兴起，并且发展迅速，在市场实际检验当中，卡车航班正充当着颠覆航空货运价格与仓位的双重制约的角色。
目前安能在全国有7个集运中心：北京、上海、无锡、广州、深圳、成都、重庆。集运中心的方式是把原来非常明显的专线全部集中在一个中心，原来没有运作标准，但安能开始设立标准体系来运作。
“所以在大客零担市场，我们集中起来树立统一的品牌、同一个产品的标准。原来客户需要到十几个地方去交货，且必须在十几个供应商中选择，而且由于服务质量参差不齐，选择的标准也很难确定。而安能提供了高品质专线，一站式标准，可以解决所有的线路问题，为客户减少了选择成本。所以这个平台就很自然地把高端客户吸引过来，特别是对产品的实效、安全有要求的行业，比如电子、医药、服装、通讯、机械零部件等。”对于目前安能的发展，王拥军颇为自豪。
不同于其他物流公司的全部自营的模式，安能采取的是“自营+加盟”的模式，即集运中心自营，门店全部加盟。
为了更好地积聚货源，安能开发很多以“安能”冠名的收货代理，成为加盟网点，利用这些网点做收货代理，然后采用安能特有的路线帮助网点运货。目前在华南、华东、西部这三个区域，安能已经召集了300个左右的加盟网点，这些加盟网点统一使用安能的宣传资料和产品标准等。
这种以集运中心为据点，遥控加盟网点的方式恰如悬挂在王拥军办公室的四个大字：运筹帷幄。
产业升级
物流公司互相压价，在客户面前没有话语权，导致恶性化的竞争。
接触过王拥军的人，都对他极强的逻辑性印象深刻。思考问题很周全，善于发现问题，这可能得益于他之前做咨询师的职业习惯，正是这种习惯让他发掘了一个又一个机会。
加入安能之前，王拥军在物流业界已小有名气。他在天地华宇担任副总裁的时候，重构了天地华宇的网络管理和营运体系，大幅度降低了公司的运输成本并提升了公司的服务标准，促成天地华宇在国内公路运输行业成功推出了最高服务标准的产品“定日达”，也由此成为国内公路运输行业转型升级的标杆产品。
几年前，物流行业是一个低质低价的市场，在很多人眼中，物流被看作是一些穿得破破烂烂的人搬货，纯粹是以低价生存，而其显著的特点就是行业的规范程度不高、极度分散和整体的服务水平差。客户、政府都不满意，物流公司则互相压价，在客户面前没有话语权，导致恶性化的竞争。
新官上任三把火，刚一上任的王拥军就开始在混乱的格局中发掘机会，寻找突破口。
通过梳理天地华宇当时的现状，王拥军发现几个问题：一是公司运作的整合程度很差，当时全国有56个分公司，每个分公司都是一个诸侯，各自为政，这就造成车辆的使用没有效率，线路没有整合。当时王拥军果断地做了一个决定：所有分公司取消线路的决定权，车辆统一由总部来招标。将24条线路集中成4条线路，这样所有的货量都集中在这4条线路上，能做到1天发两趟车，汽车使用率和时效都得到提高。整合之后，发货速度提高了30%—40%，成本还下降了10%，遂将这种成果推广到全国，在全国建立12个分拨中心，这种以分拨中心控制网络效率的方式当时在国外已经发展很成熟。
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